Monisärmäistä muutosjohtamista

Kuva: Pauli Kallio

Osallistuin henkilöstöalan tapahtumaan, jossa jokaisen puhujan esityksessä toistui yhteinen teema: organisaatioiden monisyinen muutos. Puhujien erilaisia näkökulmia ja kertomuksia kuunnellessani jäin kuitenkin pohtimaan, mistä puhumme kun puhumme muutoksesta. Oivalsin että paljon riippuu yksilöiden muutokseen liittämistä merkityksistä, ymmärryksestä ja muutoksen kielestä, tavoista joilla muutoksesta puhutaan. 

Muutos on tapahtumista. 

Organisaatiot ovat jatkuvassa liikkeessä, tulossa jostakin ja siirtymässä johonkin. Nopeiden muutosten keskellä on luonnollista kaivata pysähtymistä, tasapainoa ja eheyttä. Usein muutokseen liittyy kuitenkin kuormittumisen kokemus. Muutosrytmi hengästyttäää ja siihen tarvittava happi loppuu toisiaan seuraavien muutosten pyörteissä. Tämä voi johtaa aktiiviseen tai passiiviseen vastustukseen, esimerkiksi Peter Fleming ja Graham Sewell Kunnon sotamies Svejkin mukaan svejkismiksi määrittelemään vastarintaan. 

Muutosprosessi voidaan nimetä ja sanoittaa monella eri tavoin, siksi se on myös kielellisesti tuotettua. Organisaatiomuutokseen voidaan liittää monenlaisia merkityksiä ja metaforia: korjaaminen, kehittäminen, kehkeytyminen, siirtymä, murros tai muodonmuutos eli transformaatio. Muutoksen nimeäminen vaikuttaa suoraan myös siihen, miten se yhteisesti ymmärretään ja miten siihen tapahtumisena suhtaudutaan. Muutos voidaan mieltää hallittavana tai hallitsemattomana. Jos muutos tulkitaan luonnonvoiman kaltaisena, silloin saattaa seurata passiivinen sopeutuminen, lamaantuminen tai uhriutuminen. Jos taas muutos ymmärretään uusiutumisena tai kasvamiseen liittyvänä muodonmuutoksena, se on yhteisesti hyväksyttävissä ja siirtyy myös toiminnaksi.

Transformaatio jatkuvana muodonmuutoksena.

Jatkuva hallittu muuntuminen kohti uutta on nimetty transformaatioksi, siirtymiseksi  olotilasta toiseen siten kuin esimerkiksi perhosen toukka koteloituu ja kotelosta kuoriutuessaan levittää siipensä ja lähtee lentoon. Organisaation näkökulmasta tällainen muodonmuutos liittyy usein koko toimialan muutokseen. Näiden virittäjiksi on nimetty mm. digitalisaatio, talouden tai politiikan muutokset. Esimerkiksi äskettäinen postilakko sysäsi sadat yritykset siirtymään verkkolaskuihin poliittisista seurauksista puhumattakaan. Tämä merkitsee sellaista siirtymää, josta ei enää ole paluuta entiseen.

Muutoksen hallinta on hankalaa monien ennakoimattomien tekijöiden ja äkillisten ulkoisten olosuhdemuutosten vuoksi.  Parhainkaan suunnittelu, osallistaminen ja sitoutuminen eivät välttämättä takaa tavoiteltujen uudistusten onnistumista, jos tavoitellun uudistumisen suunnasta tai toteuttamisen tavoista uupuu riittävä yhteisymmärrys. Joskus kehittämisen yhteydessä saatetaan tuottaa tahattomia uudistuksia ja innovaatioita, esimerkiksi monet tärkeät keksinnöt ovat syntyneet vahingossa, kuten superliima, teflon tai post-it-laput osoittavat.  

Kolme näkökulmaa uudistumiseen.

On ymmärrettävä monisärmäisiä systeemejä ja uusiutumisen kriittisiä tekijöitä. 

Tein kerran pienen kokeilun työpaikkani henkilöstötilaisuudessa, johon minulta oli pyydetty puheenvuoroa ajan hahmottamisesta ja kalenterin hallinnasta. Pyysin osallistujia sulkemaan silmänsä ja arvioimaan yhden minuutin mittaista aikaa ja sen jälkeen nostamaan kätensä ylös. Tilaisuudessa oli noin viisikymmentä työyhteisön jäsentä, joten saattoi olettaa että minuutin arvioimiseen syntyi hajontaa. Ensimmäinen nosti kätensä reilun puolen minuutin kuluttua, viimeinen kun lähes kaksi minuuttia oli vierähtänyt. 

Jos minuutin mittaisen ajan arvioiminen on tällaista, miten voimme päästä yhteisymmärrykseen monimutkaisten muutosten läpiviemisestä? Yksi avain on hyväksyä eri havainnot ja pyrkiä ymmärtämään havaintoa ohjaavia yksilöllisiä tai yhteisöllisiä tekijöitä. Käytännössä tämä tarkoittaa moniäänistä muutosdialogia kunkin yksilön havaintoja ja näkemyksiä kunnioittavan ymmärtämisen pohjalta. On tärkeää tunnistaa ja nimetä erilaisia totuuden tasoja, joita voidaan erottaa ainakin neljä erilaista: 

  • Objektiivinen totuus esiintyy ja sen olemassaolo voidaan osoittaa fyysisesti. Esimerkiksi ajan määrittäminen liittyy vuorokausirytmiin – maan kiertoliikkeeseen, joka on todettavissa päivittäin auringon nousuina ja laskuina.
  • Normatiivinen totuus on yhdessä sovittua totuutta. Ymmärrämme minuutit, sekunnit ja tunnit ajan mittaamisen yksiköiksi.
  • Subjektiivinen totuus on yksilön tulkitsemaa totuutta, minuutti on jollekin lyhyt ja toiselle pitkä aika kuten edellä kuvatussa esimerkissä. Jos jokin aika tuntuu lyhyeltä tai pitkältä siitä seuraa yksilöllinen arvio siitä, mitä kyseisenä aikana on mahdollista saada aikaan.
  •  Monisärmäinen, kompleksinen totuus tunnustaa kaikkien näiden totuuksien paikkansapitävyyden ja keskittyy siihen, mikä tietyllä hetkellä on hyödyllisintä ja mahdollista. Esimerkiksi olemme perjantaina työssä klo 8-16, ja aurinko paistaa enteillen kaunista säätä viikonvaihteeksi. Tuntuu että on hyvä päivä tarttua erilaisiin töihin ja saada niitä valmiiksi ennen vapaapäiviä.

Käsitys neljästä totuuden tasosta auttaa ymmärtämään erilaisia yksilöllisiä, ryhmien, tiimien tai yhteisöjen työhön liittyviä näkökulmia ja hahmotustapoja. Menetelmänä on kysyminen yksilöiden ja ryhmien pyrkiessä:

  • Tunnistamaan samanlaisuuksia ja eroja
  • Löytämään yhteistä perustaa ongelmanratkaisulle ja päätöksenteolle
  • Ymmärtämään toisten näkökulmia ja toimintaa
  • Puhumaan samaa kieltä 

Organisaatioon kätkeytyneen energian voi virittää muutosvoimaksi.

Osuvien kysymysten avulla voidaan tunnistaa organisaatioon kätkeytynyt energia ja vapauttaa se myönteiseksi uudistumisen voimaksi. Kysyminen on tärkeää jokaisessa kohtaamisessa, muutostilanteessa, koska sen avulla voidaan tunnistaa, mikä juuri nyt on mahdollista muuttaa ja mitä siitä on opittavissa. Monisärmäisten, kompleksisten organisaatiosysteemien jatkuvasti kehkeytyvissä ennakoimattomissa olosuhteissa viisas etenemisreitti avautuu kysymisen kautta. Kysyminen on aina myös interventio. Suuntaamme huomiotamme kysymysten avulla ja näemme kenties jotain uutta etsiessämme yhteistä ymmärrystä. Kysymykset siis avaavat ja uudistavat organisaatioiden prosesseja.

Mitä monitahoisempi tilanne, sitä yksinkertaisemmat kysymykset: Mitä tapahtuu? Mihin tämä liittyy? Mitä olisi tehtävä seuraavaksi?

Kysymykset alkavat jossain kohdin tuottaa vastauksia ja uusia kysymyksiä, joiden uudelleen sanoittaminen saattaa irrottaa organisaation muuttumattomuuden matalikolta. On helpottavaa heittää pois tarpeettomaksi käynyttä painolastia, esimerkiksi yhteisiä uskomuksia muuttumisen vaikeudesta tai mahdottomuudesta. Joskus tarvitaan vain uudelleen auki puhuttuja konteksteja, oivalluksia vaihtoehdoista ja valinnoista.. 

Myönteisyyttä luovat muutosmenetelmät. 

Myönteisyys on uudistumisen kannalta oleellisen tärkeää. On helpompi virittäytyä työskentelemään muutosvaiheen läpi, jos uudistumisen hyödyt ja myönteiset mahdollisuudet voi nähdä. Joskus transformaationa tapahtuvaa muutos voi olla lähes huomaamatonta, jolloin on syytä pyrkiä tunnistamaan pienetkin muutosaskeleet ja myönteiset poikkeukset aiempaan. 

Myönteisen organisaatiomuutoksen tueksi on kehitetty erilaisia käytännöllisiä menetelmiä ja välineitä, mm. Työterveyslaitoksen kehittämä menetelmäkäsikirja mielekkääseen organisaatiomuutokseen. Kirjassa esitellyn kyselyn tarkoituksena on selvittää organisaation uudistamisen vaikutusta henkilöstön hyvinvointiin, työn haasteisiin ja voimavaroihin, jolloin työn vaatimuksia, voimavaroja ja hyvinvointia voidaan seurata koko uudistumisprosessin ajan. Näin uudistuminen tulee havaituksi ja dokumentoiduksi prosessin ajan. 

Pauli Kallio

Suositeltavaa lukemista:

Hemerling, J., Dosik, D. ja Rizvi, S. (2015). A Leader’s Guide to “Always-On” Transformation. 

Pahkin, K., Mattila-Holappa, P. ja Leppänen A. (2013). Mielekäs organisaatiomuutos -kyselyn menetelmäkäsikirja.

Johtamistiedon hiljaiset virrat

Jokaisessa työpaikassa on paljon arvokasta kokemustietoa, joka usein kätkeytyy näkyvän tekemisen alle ja yhteispelin sanattomiin kuvioihin. Tiedämme enemmän kuin pystymme kertomaan, mutta miten tätä kätkettyä, mutta toimintaan vaikuttavaa tietoa voisi tehdä näkyväksi ja miten sitä voisi kerätä yhteiseen käyttöön tai miten johtaa tämän tiedon avulla?

Hiljaista tietoa on usein kuvattu yksilölliseksi, jolloin sillä tarkoitetaan sanatonta ja näkymätöntä tietoa. Se voi olla henkilökohtaista, kuten kokemuksen ja kehon tietoa, eräänlaista näppituntumaa. Se voi olla myös taitoa, tai paremminkin näkymätöntä tietoa siitä, miten jokin asia on tehtävä. Entä millaista on yhteinen hiljainen tieto, esimerkiksi jonkin työporukan yhteispeli jossa ei juurikaan puhuta mutta jokainen tietää tehtävänsä? Voisiko se olla yksi osa johtamistietoa, sitä tietoa jota ei löydy raporteista tai järjestelmistä, vaan enemmän tai vähemmän rivien välistä ja numeroiden takaa?

Johtaja sovittaa hiljaista tietoa yhteiseksi tarinaksi

Keskustelin Savon Taimen Oy:n toimitusjohtaja Yrjö Lankisen kanssa johtamisen hiljaisen tiedosta.

yrko_lankinen_savontaimen
Kuva: Savon Taimen Oy /
Yrjö Lankinen

”Yhtiömme työntekijöillä on valtavasti tämän työpaikan erityisolosuhteisiin kehittynyttä hiljaista tietoa, kentällä on paljon sellaista tietoa, jolla tulos tehdään. Johdon tehtävänä on luoda edellytykset ja viedä oma hiljainen tieto heidän käyttöönsä. Näin hiljainen tieto sovitetaan yhteiseksi isoksi tarinaksi.”

Yrjö Lankinen on havainnut, että yrityksen sisäistä hiljaista tietoa saa menemällä työntekijöiden keskelle. ”Työntekijöiltä ja kentältä tuleva hiljainen tieto on mahdollista kerätä vain läheltä ja edestä johtaen”, hän painottaa ja jatkaa: ”Johdon tehtävä on lisäksi haravoida signaaleja monelta eri taholta: markkinoilta, julkisen hallinnon toimista, kilpailijoilta ja jalostaa kaikki hiljainen tieto ja heikot signaalit tulevan toiminnan pohjaksi.” Hänen mukaansa johtajan on hyvin tärkeää keskustella tekemisen suuntaamisesta, perustella laajasti päätöksiä ja pyytää kokeneilta työntekijöiltä arvioita siitä, mikä on mahdollista ja millä edellytyksillä muutoksia ja esimerkiksi investointeja voidaan tehdä. Näin johtamisen hiljainen tieto jalostuu vuoropuhelun kautta näkyväksi tiedoksi ja yrityksen toimintaa ohjaaviksi päätöksiksi.

Tämän näkemyksen soveltaminen voi johtaa vuoropuhelun kautta virtaavaan strategiatyöhön, jossa yksilöiden osaaminen ja tieto osaltaan liittyvät yrityksen strategiaan. Herkkävaistoinen johtaja aistii sanattomat tilanteet ja pystyy toimimaan ennakoivasti niiden mukaan. Tunnistamalla työntekijöiden vahvuuksia voidaan samalla löytää myös uutta virtaa organisaation toimintaan, esimerkiksi erityisosaamiseen rakentuvia tuotteita. Mitä paremmin organisaation koko potentiaali on tiedossa, sitä paremmat lähtökohdat myös strategiatyöllä on.

Hiljaisen tiedon keräämisellä on merkitystä myös sitoutumisen kannalta. Sitoutuminen yhteiseen päämäärään vahvistuu, kun yrityksessä käydään yhdessä keskustelua toiminnan suunnasta ja kunnioitetaan kokemuksen mukanaan tuomaa viisautta. ”Ihmiset voidaan saada tekemään käskyttämällä, mutta sitoutuminen syntyy vain arvostavan vuoropuhelun kautta”, Yrjö Lankinen korostaa. Siksi johtajan on osattava havaita ja nostaa esiin sellaistakin, mitä ei sanota ääneen.

Pauli Kallio

Miten johtaa kompleksista organisaatiota? Viisi ehdotusta.

Kuva: Olav Ahrens Røtne/Unsplash

Työpaikkojen arki monimutkaistuu kiihtyvän työtahdin, tehtävien laajenemisen ja moniin suuntiin kehittyvien riippuvuuksien vuoksi. Markkinoiden ja politiikan äkkikäännökset sekä harppauksin uudistuva teknologia vyöryttävät muutoksia työyhteisöjen arkeen. Tulevaisuuden ennakoiminen on entistä vaikeampaa, koska mahdollisia tulevaisuuksia on niin monia. Tämä kaikki merkitsee tarvetta jatkuvasti päivittyvien tilannekuvien luomiseen ja johtamisen näkökulmasta valmiutta oivaltavaan ja tilanneherkkään toimintaan monimuotoisten työyhteisöjen luotsina.

Organisaatiot ovat elastisia ja huokoisia

Tällä hetkellä työpaikkojen toimintamaisemille on ominaista tuotteiden, liiketoimintojen ja kumppanuuksien lyhenevät elinkaaret ja toimintojen ulkoistaminen, jolloin organisaation rakenne ja prosessit liukuvat jatkuvien muutosten virtaan. Tuotteet ja palvelut tuotetaan siellä, missä on edullisinta. Globaalissa taloudessa tämä merkitsee aikakehysten muuttumista: 24/7/31/365 – organisaatioiden ja niissä työskentelevien on oltava lähes jatkuvassa toimintavalmiudessa. Ajallisten rakenteiden muuttuessa myös toimintatilat ja työn organisoituminen muuttuvat: kiinteistä työtiloista pyritään eroon aina kuin mahdollista. Etä- ja joustotyön lisääntyessä myös työnteon kontrolli ulottuu kotiin, etäjohtaminen lisääntyy ja virtuaalinen tiimeissä tai toimintaverkoissa työskentely yleistyy. Organisaatioiden rajat hämärtyvät ja huokoistuvat. Vaasan yliopiston professori Riitta Viitalan mukaan työpaikkojen on kyettävä venyttämään henkilöstövoimavarojen joustavuus äärimmilleen. Henkilöstöstä tulee liikkuvia, vaihtuvia, satunnaisia ja toisaalta jatkuvia tehtäviä suorittava kokoonpano. Organisaation kiinteän henkilöstörakenteen murentuessa myös johtamisen on ylitettävä organisaation rajoja ja löydettävä luovia keinoja monisyisen ja nopeatempoisen organisaation ohjaamiseen.

Työyhteisö monimuotoisena elävänä systeeminä  

Työorganisaatio voidaan hahmottaa kompleksisena, monimutkaisena ihmisten muodostamana systeeminä. Kompleksisuus voidaan kuvata monisäikeisinä kytköksinä ja rihmastoina, jossa kaikki osat ovat yhteydessä toisiinsa ja vaikuttavat toisiinsa. Tämä kytköksellisyys näyttäytyy myös organisaatioiden välisinä, toisiinsa liittyvinä virtauksina. Organisaatioissa voi samassa projektissa työskennellä organisaation pysyvän ydinhenkilöstön lisäksi myös määrä- tai osa-aikaisia henkilöitä, vuokratyöntekijöitä, alihankkijoita, free lancereita ja ulkopuolisia palvelun tarjoajia. Nämä kaikki työn kytkökset tuottavat erilaisia yhteenliittymiä ja ihmisten välisiä kohtaamisia, jolloin yhteiselle kehittymiselle syntyy tilaa ja toisaalta myös tarvetta. Kompleksisissa organisaatioissa kehittyy toisiaan vahvistavia ilmiöitä, esim. projektin pääurakoijan konkurssi voi dominoefektinä sysätä myös alihankkijat ja jopa tilaajan erilaisiin ongelmiin. Olosuhteiden ja tekniikan nopeat muutokset vyöryvät ennakoimattomina seurauksina työpaikkojen arkeen, mikä merkitsee nopean reagoimisen rinnalla myös välttämätöntä ketterää uusiutumista ja itseorganisoitumista. Työyhteisön on luotava yllätystilanteeseen parhaiten sopiva realistinen toimintamalli, vaikka se ei pitkällä tähtäimellä olisikaan optimaalisin vaihtoehto. Näissä pyörteissä rationaalisesti, pitkän linjan strategiaan ja arvoihin määritelty johtamisen ideaalimalli ei enää toimi vaan johtamisen lähtökohdaksi muodostuu organisaation rosoinen arkielämä erilaisine orgaanisesti kasvavine kytköksineen ja uusiutuvine yhteyksineen.

Organisaatioin outo jännitesilmukka

Kytkeytyneisyys, virtaavat muutokset ja monet keskinäiset riippuvuudet virittävät jännitteitä työorganisaatioiden sisälle ja organisaatioiden välille. Useimmissa työyhteisöissä vallitsee samanaikaisia ylläpitämisen ja uudistumisen tarpeita. Organisaation outo silmukka on Risto Puution kuvaus järjestyksen ja kaaoksen välillä tasapainottelemisesta: organisaation liiallinen järjestys tiukkoine pelisääntöineen ja rajoineen johtaa voimistuviin vapauden ja itsemääräämisen toiveisiin. Itseohjautuvuuden kasvaessa yhteisöstä voi muodostua keskenään kilpailevien yksilöiden välinen temmellyskenttä, jolla ei ole enää yhteisiä toimintaa ohjaavia linjoja. Äärimmillään tästä seuraa kaaos, johon pian kaivataan järjestystä ja kontrollia. Kontrollin siirtyessä yhä pienempiin asioihin vapauden ja itsemääräämisen tarve viriää uudestaan ja siten tämä ilmiö jatkaa päättymätöntä kulkuaan.

Samanaikaisina esiintyviä organisaatiojännitteitä ovat myös tarve liittyä yhteisöön ja toisaalta tarve autonomiaan, johon voi liittyä samanaikainen yhdessä tekemisen ja kilpailemisen välinen jännite. Totutun, turvallisen toistamisen ja uuden kokeilemisen tarve vääntävät usein kättä keskenään. Myös kattava, jokaista koskeva toiminnan kokonaisorganisoinnin tarve ja pienempien ryhmien tai työn erityisyydestä johtuva itseorganisoitumisen tarve virittävät jännitteitä työyhteisöön.

Miten siis johtaa monimutkaista, joustavasti liikkuvaa ja huokoista työyhteisöä – viisi ehdotusta

Useat tutkijat ja työelämän asiantuntijat ovat esittäneet näkemyksiä kompleksisuusajatteluun ja systeemiseen organisaationäkemykseen pohjautuvasta ihmisten johtamisesta. Systeemisissä kehissä on aina kyse ihmisten toiminnasta ja ihmisten välisistä suhteista. Olen johtanut näistä näkemyksistä viisi toimintavaihtoehtoa, joita kokeilemalla johtaja voi ohjata monimuotoista työyhteisöä toteuttamaan perustehtäväänsä ja päämääriään, vaikka nämä olisivatkin jatkuvan tarkastelun ja uudelleenmuotoilun kohteena. 

1. Johtaja havaitsee ja tuottaa uusia ilmiöitä yhdessä muiden kanssa

Organisaation toimiessa jatkuvasti virtaavissa ennakoimattomissa muutoksissa on tärkeää keskustella yhteisistä havainnoista ja etsiä vastauksia kysymykseen, mitä tällä hetkellä on tapahtumassa ja kehittymässä organisaation ulkopuolella ja sisällä. Yhteisellä vuorovaikutuksella voidaan vaikuttaa vallitseviin systeemisiin kehiin myönteisesti. Jos työyhteisössä vallitsee tunne osallisuudesta ja vaikuttamismahdollisuuksista, tämä tuottaa uusia havaintoja, kokeiluja ja niiden myötä onnistumisen ja kehittymisen kokemuksia. Kokeilut eivät voi epäonnistua, koska määrämittainen kokeilu voidaan onnistuneena vakinaistaa, pulmallisena muokata tai toimimattomana hylätä ja sen jälkeen kokeilla jotain muuta.

2. Johtaja tunnistaa systeemisiä kehiä ja kanavoi ne rakentavasti

Organisaation eheä toiminta voi säröillä ulkoisten olosuhteiden muuttuessa ja sisäistä toimintaa uudistettaessa. Tällöin kohdataan erilaisia edellä kuvattuja organisaatiojännitteitä, joihin johtaja asemansa vuoksi voi vaikuttaa: rakentavasti tai murentavasti. Uutta luovien, toiminnan kannalta myönteiseksi huomattujen kehien tunnistamisessa ja vahvistamisessa on mahdollisuus ohjata erilaiset jännitteet suotuisaan suuntaan. Tässä tarvitaan eri tahojen välistä hierarkioista ja statuksista vapaata vuorovaikutusta.

Työyhteisöjen kielteiset sisäiset kehät voivat alkaa huomaamattomasti, koska erilaisten asioiden merkitykset painottuvat ihmisten mielissä niin monin eri tavoin: pikkuasia toiselle voi olla elintärkeä kysymys toiselle. Johtajan sanoja kuunnellaan herkin korvin ja hänen tekemisiään seurataan tarkoin silmin, siksi yksikin varomaton huomautus tai teko voi herkässä työyhteisötilanteessa sytyttää räjähdysherkän sytytyslangan ja johtaa kipeään konfliktiin, joka syvetessään voi aiheuttaa erilaisia kriisejä. Johtaja voi tahtomattaankin murentaa nupullaan olevaa myönteistä kehitystä ja siten sysätä yhteisön kielteiseen ja passiiviseen kierteeseen. Työyhteisössä syntyy herkästi tunne siitä, että ei voi vaikuttaa, jos rohkaisu toimintavaltuuksia sisältävään vastuunottoon puuttuu ja kontrolli tulkitaan kyttäämiseksi ja virheiden metsästämiseksi.  Tunne puuttuvista vaikutusmahdollisuuksista ja tiukasta valvonnasta johtaa siihen, että ei kannata edes yrittää, niin ei ainakaan pety eikä ainakaan kokeilla, koska epäonnistumisesta voidaan rankaista: ”Jos en yritä, en voi epäonnistua.” Tämän seurauksena esimiehen kuorma kasvaa yhä pienempiin asioihin liittyvillä päätöksillä ja ratkaisuilla. Passiivinen kierre syvenee ja esimies juuttuu pikkupäätösten suohon.

Johtajalta odotetaan usein rohkaisua kasvaviin vastuisiin ja uusiin kokeiluihin. Arvostavan, monikanavaisen viestinnän ja avoimen vuorovaikutuksen merkitystä ei voi liikaa korostaa.  Asettuessaan erilaisiin kohtaamisiin ja keskusteluihin johtajan on helpompi tunnistaa myös heikkoja, mutta herkästi voimistuvia kehiä. Johtajan on osattava vahvistaa myönteisiä systeemisiä kehiä ja ohjata kielteiset kehät rakentavan, faktoihin perustuvan analyysin kautta takaisin myönteiselle uralle.

3. Johtaja kasvattaa yhteysrihmastoja toimijoiden välille

Joustavissa organisaatioissa ja aktiivisissa toimintaverkoissa (CAAN) johtaja voi kohtauttaa erilaisia toimijoita herättääkseen tuoreita, uusiksi innovaatioiksi kehittyviä ideoita. Työyhteisöt ja niissä työskentelevät ihmiset ovat yhä enemmän riippuvaisia toisistaan ja organisaation ulkopuolisista toimijoista. Siksi monimuotoistuva organisaation sisäinen ja ulkoinen yhteispeli kasvattaa erilaisia keskinäisten riippuvuuksien rihmastoa, jonka erilaiset säikeet virittävät hedelmällisiä yhteyksiä yksittäisissä toimintaverkon solmukohdissa.

4. Johtaja avaa tilaa yllätyksille

Työyhteisöt elävät ennakoimattomissa, kiihtyvien muutosten luomissa olosuhteissa. Osa muutoksista on tunnistettavissa ja osa syntyy tietoisen uudistamisen ja kehittämisen seurauksena. Monissa tilanteissa johtaja voi antaa yllätyksille mahdollisuuden. Tämä tapahtuu siten, että kaikkia muutoksia ei edes pyritä hallitsemaan tai organisoimaan vaan luodaan peruslähtökohdat, jonka jälkeen seurataan mitä alkaa tapahtua. Miten työyhteisö esimerkiksi ratkaisee ennakoimattomat kysynnän muutokset? Ajankohtaisena esimerkkinä olkoon curly girl -muoti, jonka seurauksena kiharashampoon kysyntä kasvoi räjähdysmäisesti ja kyseistä shampoota valmistavan Bernerin Heinäveden tehdas joutui organisoimaan toimintansa uusiksi keskellä kuuminta kesälomakautta. Yllätykselliseen kysyntäpiikkiin vastaaminen edellytti johdolta ja henkilöstöltä erittäin joustavaa ja luovaa yhteispeliä ja itseorganisoitumista.

5. Johtaja antaa toimivien käytäntöjen kehkeytyä itsestään

Joissakin tilanteissa toimivinta johtamista on olla tekemättä mitään tai viivytellä päätöksiä ”antaa mennä” -periaatteen mukaan, jolloin työyhteisö joutuu itse kehittämään ratkaisuja ja organisoimaan toimintaa.  Esimerkiksi uusiin toimitiloihin muutettaessa johtaja voi tietoisesti antaa työyhteisön itseorganisoitua uusiin tiloihin ja uudistuviin yhteistyötapoihin. Työ tekijäänsä neuvoo tässäkin tilanteessa. Jos johtaja on riittävän lähellä tunnistaakseen em. myönteisiä ja kielteisiä kehiä, hän voi tarvittaessa ohjata niitä. Itseorganisoitumisen kehittyessä myönteisesti rakennetaan samalla vahvaa pystyvyyttä, itseluottamusta ja kokeilukulttuuria. Johtajan tehtäväksi jää luoda myönteisiä onnistumisen edellytyksiä ja raivata sujuvan toiminnan esteitä.

Pauli Kallio

CAAN – koordinoitu ja mukautuva toimintaverkko korvaa tiimin työn organisoimisen muotona.

Työyksikkömme muutti äskettäin uusiin monitoimitiloihin. Tilassa on erilaisia työpisteitä erilaisia työtarpeita varten: hiljaisen työskentelyn vyöhykkeellä syvennytään keskittymistä vaativiin tehtäviin, neuvottelualueen erikokoisissa tiloissa kokoonnutaan palavereihin tai ollaan nettiyhteydessä ja ns. julkisella vyöhykkeellä on koko yhteisön, verkostojen ja muiden vierailijaryhmien varalle kahvilana toimiva työskentelyaula sekä tapahtuma-areena. Tilat voidaan laajentaa virtuaalisiksi ja kokoontua henkilöstön, asiakkaiden ja erilaisten sidosryhmien kanssa vaikkapa toisesta kaupungista tai maasta käsin. Erilaisissa joustavissa kokoonpanoissa ja tiloissa tapahtuva vuorovaikutteinen työskentely on osa meneillään olevaa työelämän muutosta. Glenda Eoyang ja Royce Holladay tarjoavat näkökulman monitahoisen ja sirpaleisen nykytyön hahmottamiseksi ja uudelleen organisoimiseksi. Mistä on kyse, kun he puhuvat CAAN:ista?

Kuva: Matthieu Joannon

CAAN – Coordinated Adaptive Action Network on ihmisten tai yhteisöjen muodostama yhteenliittymä, joka saavuttaa yhteisiä etuja voimavarojaan jakamalla ja yhdistämällä. Näissä toimintaverkoissa työskentely tarkoittaa suuntautumista vaihteleviin kohtaamisiin hyvin erilaisissa yhdistelmissä ja tilanteissa. Ihmiset ylittävät vakiintuneiden tiimien ja toimitilojen rajat, jakavat ajatuksiaan kasvokkain tai virtuaalisti. He hakevat yhdessä näkökulmia ja ratkaisuja monimutkaisiin ja pirullisiin ongelmiin – sellaisiin, jotka eivät ole yksin tai oman tiimin keinoin ratkaistavissa.

Tiimit kuvataan usein itseohjautuviksi ryhmiksi, joissa on yhteinen tavoite ja toimintamalli. Vuosituhannen taitteessa tiimejä perustettiin Suomessa siihen tahtiin, että niissä työskenneltiin enemmän kuin missään muualla Euroopassa: 65% suomalaisista ja julkisella sektorilla jopa 85-90% työskenteli tiimeissä. 1990-luvulla tiimityötä kehitettiin yhdeksi lamasta selviytymisen keinoksi ja niillä tavoiteltiin sujuvuuden ja tuottavuuden parantamista organisaatioiden hierarkioita madaltamalla ja vastuuta hajauttamalla. Työn muutosvaatimuksiin vastattiin joustavalla ja ketterällä työskentelyllä ja siirtämällä itsenäinen, älykäs ongelmanratkaisu arkityön ytimeen. Suunnittelu kohdistettiin asiakaskohtaamisiin, jolloin voitiin kehittää käytännöllisiä ratkaisuja ketterään asiakastyöhön. Tiimeillä haettiin myös kasautuvaa oppimista. Ajateltiin että synergia ja jaettu osaaminen kehittävät koko organisaation osaamista ja kilpailukykyä sekä yksilötasolla työhyvinvointia, mielekkyyttä, vaikutus- ja kehittymismahdollisuuksia. Työn ja organisaatioiden rajat ovat kuitenkin huokoistuneet siinä määrin, että yhteen kotipesään sijoittuvan tiimityön rinnalle ovat tulleet erilaiset verkostomaiset, usein myös ajasta ja paikasta riippumattomat työtavat.

Hyppy hierarkisesti johdetusta organisaatiosta tiimiorganisaatioon oli pitempi kuin hiipivä muutos tiimeistä mukautuviin toimintaverkkoihin. Miten tähän tultiin? Glenda Eyoang sanoo, että tilanne tiimien osalta on sama kuin vanhentuneiden toimistotyökalujen – ne tuotiin työympäristöihin, joita ei enää ole olemassa. ”Aiemmin toimimme rajatuissa ympäristöissä, joissa työn raamit, tavoitteet, säännöt ja tulokset olivat luotettava vakio. Silloin oli järkevää, että tiimeillä oli vakiojäsenet, säännölliset tapaamisajat, tarkat tavoitteet, aikataulut, suunnitelmat ja ennakoitavat tuotteet. Nykyään tällainen vakaus on harvinaista. Siksi vakauden varaan perustetut tiimit ovat vanhentuneita. Ne eivät vain toimi enää.”

Joustavasti mukautuvaa toimintaa tarvitaan työelämän alkaessa tanssia uusien, virtaavien sukupolvien rytmeissä. Eoyangin ja Holladayn mukaan nykyorganisaatioiden toiminta on rajatonta ja jatkuvaa, päättymätöntä. Tälle on tunnusomaista monet samanaikaiset tehtävät, erilaiset resurssit ja osaamisvaatimukset; globaalit ja virtuaaliset yhteydet; tiukat aikataulut, kasvavat tavoitteet sekä nopeasti muuttuvat säännöt. Kompleksisessa ympäristöissä tarvitaan radikaalisti uudenlaista organisoitumista ja yhteistyösuhteita monitahoisten tehtävien suorittamiseen. Tämä muutos näkyy päivittäin moninaisten tahojen kanssa käytyinä lukuisina palavereina, skype-keskusteluina, sähköposti- tai yammer-viesteinä. Meillä voi olla viikon mittaan kymmeniä tapaamisia, osoitteistoissamme on satoja yhteystietoja, jokaisessa tapaamisessa on erilaisia ihmisiä, tavoitteita, palveluita ja aikatauluja. Jokaiseen kohtaamiseen on asetuttava joustavasti ja vaihdettava nopeasti tilanteesta toiseen. Tämän vauhdin ja joustavuuden kanssa menestyy ehkä nuorempien työntekijöiden ”virtaava sukupolvi – Generation Flux”. Moni meistä on kuitenkin hitaammin tahdistetun sukupolven kasvatteja ja nyt on vaihdettava uuden työn nopearytmisiin pyörteisiin. Miten rakennamme siltaa vanhan ja uuden työtavan välille?

Mitä kompleksisemmaksi työ muuttuu, sitä yksinkertaisempien hahmotustapojen avulla sitä on syytä tarkastella. Eyongin vastaus tähän on mukautuva toiminta, johon päästään toistuvien yksinkertaisten kysymysten avulla: Mitä tapahtuu? Mitä sitten? Mitä nyt? Malli auttaa yksilöitä ja organisaatioita kytkeytymään älykkäästi nopeatempoiseen ja epävarmaan maailmaan. Se auttaa verkostoja joustavasti ja saumattomasti suorittamaan tehtäviä – ja siirtymään eteenpäin sen jälkeen.   

Eoyang kertoo esimerkin sairaalasta, jossa suunniteltiin uuden yksikön perustamista.  Ajan myötä suunnitteluun osallistuvien määrä paisui laajaksi projektijoukoksi. Jotkut joutuivat odottelemaan vuoroaan. Toiset puolestaan olivat jo tehneet osuutensa, mutta silti heidän oli osallistuttava projektikokouksiin. Projektin jäsenten organisoimisesta ja johtamisesta tuli kenenkään haluamatonta kokopäivätyötä. Tämän vuoksi projektin jäsenet kokoontuivat yhdessä harkitsemaan muita vaihtoehtoisia tapoja työnhallintaan. He organisoituivat CAAN:iksi eli järjestäytyneeksi mukautuvaksi toimintaverkoksi. He:

  1. Julkaisivat projektisuunnitelman verkossa ja päivittivät sitä aina suunnitelmien muuttuessa.
  2. Päivittivät yksityiskohtaiset esityslistat kolme päivää ennen tiimin kokousta.
  3. Kokouksiin odotettiin osallistuvan vain niiden, joiden panosta tarvittiin juuri silloin ja toiset vapautuivat muihin tehtäviinsä.
  4. Tukivat jäsenten välistä viestintää lähettämällä aikataulut, kysymykset ja keskustelut tehtäviin liittyvistä asioista sähköiselle ilmoitustaululle.

Tämä järjestely antoi ihmisille mahdollisuuden välittömästi tietää projektin vaiheista ja olla mukana vain silloin, kun heidän oli välttämätöntä osallistua.

Mukautuvia toimintaverkkoja on kokeiltu mm. luomaan oppimisyhteisöjä kouluihin, rakentamaan yhtenäisyyttä terveydenhuollon ennaltaehkäisevien verkostojen välille, keräämään oppimistuloksia terveydenhuollon innovaatioista ja organisoimaan uudenlaista johtamiskoulutusta. Näissä verkostoissa mukautuvaa toimintaa sovelletaan koordinoidusti, jotta haastavat ja monitahoiset tehtävät saadaan suoritettua nopeasti, edullisesti ja tehokkaasti.

Malli perustuu yksinkertaisille periaatteille, mutta sen toteuttaminen vaatii sitkeyttä ja kärsivällisyyttä. Näitä neljää periaatetta voi harkiten soveltaa, kun vakiintuneita tiimejä kehitetään mukautuviksi toimintaverkoiksi:

1. Synkronoidaan työtä lisäämättä tehtäviä.

Perinteiset tiimit tuottavat helposti tehtäviä, jotka kasataan jo ennestään ylipursuaviin työkuormiin. Ihmiset eivät tarvitse tiimiä lisätäkseen työmääräänsä. Sen sijaan tiimin kokoontuessa on fiksua keskittyä synkronoimaan työtä sen sijaan, että luotaisiin uusia tehtävälistoja ja työkuormia.

Synkronoiminen onnistuu esimerkiksi yhdistämällä tai poistamalla päällekkäistyötä ja karsimalla sellaista, jolla ei ole asiakkaalle lisäarvoa. Mikä on pienin panos, joka tarvitaan jonkin työn tekemiseksi? Monikertaiset tarkistukset, päällekkäisrutiinit ja toimimattomat järjestelmät syövät helposti kaiken vapaana olevan resurssin ja kuormittavat ihmisiä uupumisen rajoille. ”CAAN lisää synergiaa nykyiseen työhön ilman merkittäviä lisävaatimuksia,” Eoyang sanoo.

2. Hyödynnetään erilaisuutta aktiivisesti ja vapautetaan se muualle.

Erilainen osaaminen ja asiantuntemustasot, näkökulmat ja monikulttuurisuus luovat monimuotoisuutta, jota on kuitenkin ohjattava viisaasti, jotta suorituskyky voidaan maksimoida kompleksisessa ympäristössä. Tiimit kehittävät tiimin kokonaispanosta hyödyntäen erilaisuutta, mutta tämän lisäksi tarvitaan uusia tapoja: hyödynnetään ensin yksilöiden kompetensseja täyteen potentiaaliin ja sen jälkeen vapautetaan ne muualle. CAAN kehittää yksilöiden osaamista vetämällä sitä tarpeen mukaan projektiin ja siirtämällä muualle tarpeiden muuttuessa. Näin ihmisten ei ole pakko työskennellä asiantuntemuksensa ulkopuolella, eikä CAAN:illa ole rasitteita yrittäessään pakottaa ihmisiä tehtäviin pitkällä aikavälillä. Voimavaroja ei tuhlata tai jätetä huomiotta, vaan niitä hyödynnetään rinnakkaisissa toimintaverkoissa.

3. Jaetaan informaatiota keräämisen ja hamstraamisen sijaan.

Perinteisten tiimien tärkeä tehtävä on kerätä ja dokumentoida tietoa. Usein tiedot arkistoituvat mustiin aukkoihin. Vapaa tiedonsiirto mahdollistaa sen, että mukautuvassa toimintaverkossa voidaan liittyä yhteen, tehdä työtä ja siirtyä eteenpäin. Neuvottelumahdollisuudet, palautteen jakaminen, voimavarojen yhdistäminen, vaatimusten selventäminen – kaikki nämä toiminnot ovat keskeisiä CAAN:issa. Kaikki riippuu nopeasta ja luotettavasta tiedonsiirrosta. ”Valmistautuessani palavereihinn teen kaksi listaa: Mitä minun täytyy tietää? Ja mitä tietoa muut tarvitsevat minulta?” Eoyang kertoo.

4. Itsenäisyyttä tarvitaan enemmän kuin lojaaliutta.

Mukautuvan toimintaverkon tärkeimmät odotukset sen jäsenille ovat erilaisia kuin tiimeissä. Yleensä tiimin jäsenet pitävät tärkeänä lojaaliutta, sitoutumista ja yhteisesti jaettua identiteettiä. Jäsenet tekevät parhaansa vastatakseen tiiminsä tarpeisiin. CAAN:in jäsenillä on erilainen motiivi. He ovat sitoutuneet suurempaan suorituskykyyn, joka ulottuu ajankohtaisen projektin tai tehtävän ulkopuolelle, jolloin myös yksiöiden fokus kohdistuu yhteisen tehtävän suorittamiseen.

Mukautuvan toiminnan tarkoituksena on organisoida työtä ja maksimoida tuottavuutta.

”Mukautuvassa toiminnassa ihmiset arvioivat jatkuvasti, mitä heillä on tarjottavana ja mitä he saavat yhteistyöstä”, Eoyang toteaa. ”He saavat ja pysyvät mukana niin kauan kuin he saavat tunnustusta panoksestaan ​​ja saavat myös itselleen tarvitsemansa. Tämä on hyvä asia, koska mukautuvan toiminnan tarkoituksena on järjestää työ ja maksimoida tuottavuus, ei niinkään tarjota sosiaalista yhteyttä tai vastata jäsenten henkilökohtaisiin ja emotionaalisiin tarpeisiin.”

Mukautuvaa toimintaa voidaan käyttää myös suhteiden luomiseen ja vahvistamaan avoimien mahdollisuuksien hyödyntämistä henkilökohtaisessa ja ammatillisessa toiminnassa. Mukautuvaa toimintaa voi soveltaa tehokkaiden, tehtäväkeskeisten toimintaverkkojen luomiseksi siten, että päällekkäiset toiminnot vähenevät.

Nopeasti muuttuvissa olosuhteissa tarvitaan myös vakaata, lojaalia ja tuttua ryhmää, joten tiimeille on aina tilaa työpaikoilla. Tulevaisuudessa nämä tilanteet ovat kuitenkin entistä harvinaisempia, koska teknologia, talous ja ympäristö sysäävät organisaatioita kaaoksen reunalle ja päättymätön, rajaton toiminta yleistyy. Järjestäytyneet, mukautuvat toimintaverkot tarjoavat vaihtoehdon yhteistoiminnalliselle tiimityölle. Tämä toimintamuoto suuntautuu tulevaisuuteen yhteisten hyötyjen saavuttamiseksi ja organisaatioita uhkaavien riskien välttämiseksi.

Joustavasti mukautuvan toimintaverkon hyödyt ja haasteet on helppo tunnistaa, jos työ on jo muuttunut rajat ylittäväksi toiminnaksi uudessa ja kehittyvässä rakenteessa. Toimintaverkon idea auttaa kehittämään mukautumista. Mukautuva toiminta voi näyttää uuden selkeän polun kaaoksen läpi tiimien kehittämishaasteisissa. Ja perinteisten tiimien turvallisuutta arvostavien kannattaa varautua, koska mukautuvaa toimintaa tarvitaan työelämän alkaessa tanssia uusien, virtaavien sukupolvien rytmeissä.

Pauli Kallio

Lue lisää:

Eoyang, G. H & Holladay, R.J. (2013) Adaptive Action: Leveraging Uncertainty in Your Organization. Stanford University press.

Matka jatkuu. Mind your head.

Kiitos että osuit sivuilleni! Näissä blogeissa yritän tunnistaa erilaisia työelämään liittyviä ajankohtaisia ja ajattomia ilmiöitä seuraavien muutaman vuoden aikana – 2019-2021. Pitäkäämme huoli vireydestämme ja varokaamme ettemme kolhi päitämme työelämän kuohuissa!

Olen Itä-Suomen yliopistossa työskentelevä työ- ja organisaatiopsykologi, askaroin juttuja, puutarhahommia ja remontteja. Sivujani sponsoroi Psykologitoimisto Kallio Oy.

banner_1_1536px