Miten johtaa kompleksista organisaatiota? Viisi ehdotusta.

Kuva: Olav Ahrens Røtne/Unsplash

Työpaikkojen arki monimutkaistuu kiihtyvän työtahdin, tehtävien laajenemisen ja moniin suuntiin kehittyvien riippuvuuksien vuoksi. Markkinoiden ja politiikan äkkikäännökset sekä harppauksin uudistuva teknologia vyöryttävät muutoksia työyhteisöjen arkeen. Tulevaisuuden ennakoiminen on entistä vaikeampaa, koska mahdollisia tulevaisuuksia on niin monia. Tämä kaikki merkitsee tarvetta jatkuvasti päivittyvien tilannekuvien luomiseen ja johtamisen näkökulmasta valmiutta oivaltavaan ja tilanneherkkään toimintaan monimuotoisten työyhteisöjen luotsina.

Organisaatiot ovat elastisia ja huokoisia

Tällä hetkellä työpaikkojen toimintamaisemille on ominaista tuotteiden, liiketoimintojen ja kumppanuuksien lyhenevät elinkaaret ja toimintojen ulkoistaminen, jolloin organisaation rakenne ja prosessit liukuvat jatkuvien muutosten virtaan. Tuotteet ja palvelut tuotetaan siellä, missä on edullisinta. Globaalissa taloudessa tämä merkitsee aikakehysten muuttumista: 24/7/31/365 – organisaatioiden ja niissä työskentelevien on oltava lähes jatkuvassa toimintavalmiudessa. Ajallisten rakenteiden muuttuessa myös toimintatilat ja työn organisoituminen muuttuvat: kiinteistä työtiloista pyritään eroon aina kuin mahdollista. Etä- ja joustotyön lisääntyessä myös työnteon kontrolli ulottuu kotiin, etäjohtaminen lisääntyy ja virtuaalinen tiimeissä tai toimintaverkoissa työskentely yleistyy. Organisaatioiden rajat hämärtyvät ja huokoistuvat. Vaasan yliopiston professori Riitta Viitalan mukaan työpaikkojen on kyettävä venyttämään henkilöstövoimavarojen joustavuus äärimmilleen. Henkilöstöstä tulee liikkuvia, vaihtuvia, satunnaisia ja toisaalta jatkuvia tehtäviä suorittava kokoonpano. Organisaation kiinteän henkilöstörakenteen murentuessa myös johtamisen on ylitettävä organisaation rajoja ja löydettävä luovia keinoja monisyisen ja nopeatempoisen organisaation ohjaamiseen.

Työyhteisö monimuotoisena elävänä systeeminä  

Työorganisaatio voidaan hahmottaa kompleksisena, monimutkaisena ihmisten muodostamana systeeminä. Kompleksisuus voidaan kuvata monisäikeisinä kytköksinä ja rihmastoina, jossa kaikki osat ovat yhteydessä toisiinsa ja vaikuttavat toisiinsa. Tämä kytköksellisyys näyttäytyy myös organisaatioiden välisinä, toisiinsa liittyvinä virtauksina. Organisaatioissa voi samassa projektissa työskennellä organisaation pysyvän ydinhenkilöstön lisäksi myös määrä- tai osa-aikaisia henkilöitä, vuokratyöntekijöitä, alihankkijoita, free lancereita ja ulkopuolisia palvelun tarjoajia. Nämä kaikki työn kytkökset tuottavat erilaisia yhteenliittymiä ja ihmisten välisiä kohtaamisia, jolloin yhteiselle kehittymiselle syntyy tilaa ja toisaalta myös tarvetta. Kompleksisissa organisaatioissa kehittyy toisiaan vahvistavia ilmiöitä, esim. projektin pääurakoijan konkurssi voi dominoefektinä sysätä myös alihankkijat ja jopa tilaajan erilaisiin ongelmiin. Olosuhteiden ja tekniikan nopeat muutokset vyöryvät ennakoimattomina seurauksina työpaikkojen arkeen, mikä merkitsee nopean reagoimisen rinnalla myös välttämätöntä ketterää uusiutumista ja itseorganisoitumista. Työyhteisön on luotava yllätystilanteeseen parhaiten sopiva realistinen toimintamalli, vaikka se ei pitkällä tähtäimellä olisikaan optimaalisin vaihtoehto. Näissä pyörteissä rationaalisesti, pitkän linjan strategiaan ja arvoihin määritelty johtamisen ideaalimalli ei enää toimi vaan johtamisen lähtökohdaksi muodostuu organisaation rosoinen arkielämä erilaisine orgaanisesti kasvavine kytköksineen ja uusiutuvine yhteyksineen.

Organisaatioin outo jännitesilmukka

Kytkeytyneisyys, virtaavat muutokset ja monet keskinäiset riippuvuudet virittävät jännitteitä työorganisaatioiden sisälle ja organisaatioiden välille. Useimmissa työyhteisöissä vallitsee samanaikaisia ylläpitämisen ja uudistumisen tarpeita. Organisaation outo silmukka on Risto Puution kuvaus järjestyksen ja kaaoksen välillä tasapainottelemisesta: organisaation liiallinen järjestys tiukkoine pelisääntöineen ja rajoineen johtaa voimistuviin vapauden ja itsemääräämisen toiveisiin. Itseohjautuvuuden kasvaessa yhteisöstä voi muodostua keskenään kilpailevien yksilöiden välinen temmellyskenttä, jolla ei ole enää yhteisiä toimintaa ohjaavia linjoja. Äärimmillään tästä seuraa kaaos, johon pian kaivataan järjestystä ja kontrollia. Kontrollin siirtyessä yhä pienempiin asioihin vapauden ja itsemääräämisen tarve viriää uudestaan ja siten tämä ilmiö jatkaa päättymätöntä kulkuaan.

Samanaikaisina esiintyviä organisaatiojännitteitä ovat myös tarve liittyä yhteisöön ja toisaalta tarve autonomiaan, johon voi liittyä samanaikainen yhdessä tekemisen ja kilpailemisen välinen jännite. Totutun, turvallisen toistamisen ja uuden kokeilemisen tarve vääntävät usein kättä keskenään. Myös kattava, jokaista koskeva toiminnan kokonaisorganisoinnin tarve ja pienempien ryhmien tai työn erityisyydestä johtuva itseorganisoitumisen tarve virittävät jännitteitä työyhteisöön.

Miten siis johtaa monimutkaista, joustavasti liikkuvaa ja huokoista työyhteisöä – viisi ehdotusta

Useat tutkijat ja työelämän asiantuntijat ovat esittäneet näkemyksiä kompleksisuusajatteluun ja systeemiseen organisaationäkemykseen pohjautuvasta ihmisten johtamisesta. Systeemisissä kehissä on aina kyse ihmisten toiminnasta ja ihmisten välisistä suhteista. Olen johtanut näistä näkemyksistä viisi toimintavaihtoehtoa, joita kokeilemalla johtaja voi ohjata monimuotoista työyhteisöä toteuttamaan perustehtäväänsä ja päämääriään, vaikka nämä olisivatkin jatkuvan tarkastelun ja uudelleenmuotoilun kohteena. 

1. Johtaja havaitsee ja tuottaa uusia ilmiöitä yhdessä muiden kanssa

Organisaation toimiessa jatkuvasti virtaavissa ennakoimattomissa muutoksissa on tärkeää keskustella yhteisistä havainnoista ja etsiä vastauksia kysymykseen, mitä tällä hetkellä on tapahtumassa ja kehittymässä organisaation ulkopuolella ja sisällä. Yhteisellä vuorovaikutuksella voidaan vaikuttaa vallitseviin systeemisiin kehiin myönteisesti. Jos työyhteisössä vallitsee tunne osallisuudesta ja vaikuttamismahdollisuuksista, tämä tuottaa uusia havaintoja, kokeiluja ja niiden myötä onnistumisen ja kehittymisen kokemuksia. Kokeilut eivät voi epäonnistua, koska määrämittainen kokeilu voidaan onnistuneena vakinaistaa, pulmallisena muokata tai toimimattomana hylätä ja sen jälkeen kokeilla jotain muuta.

2. Johtaja tunnistaa systeemisiä kehiä ja kanavoi ne rakentavasti

Organisaation eheä toiminta voi säröillä ulkoisten olosuhteiden muuttuessa ja sisäistä toimintaa uudistettaessa. Tällöin kohdataan erilaisia edellä kuvattuja organisaatiojännitteitä, joihin johtaja asemansa vuoksi voi vaikuttaa: rakentavasti tai murentavasti. Uutta luovien, toiminnan kannalta myönteiseksi huomattujen kehien tunnistamisessa ja vahvistamisessa on mahdollisuus ohjata erilaiset jännitteet suotuisaan suuntaan. Tässä tarvitaan eri tahojen välistä hierarkioista ja statuksista vapaata vuorovaikutusta.

Työyhteisöjen kielteiset sisäiset kehät voivat alkaa huomaamattomasti, koska erilaisten asioiden merkitykset painottuvat ihmisten mielissä niin monin eri tavoin: pikkuasia toiselle voi olla elintärkeä kysymys toiselle. Johtajan sanoja kuunnellaan herkin korvin ja hänen tekemisiään seurataan tarkoin silmin, siksi yksikin varomaton huomautus tai teko voi herkässä työyhteisötilanteessa sytyttää räjähdysherkän sytytyslangan ja johtaa kipeään konfliktiin, joka syvetessään voi aiheuttaa erilaisia kriisejä. Johtaja voi tahtomattaankin murentaa nupullaan olevaa myönteistä kehitystä ja siten sysätä yhteisön kielteiseen ja passiiviseen kierteeseen. Työyhteisössä syntyy herkästi tunne siitä, että ei voi vaikuttaa, jos rohkaisu toimintavaltuuksia sisältävään vastuunottoon puuttuu ja kontrolli tulkitaan kyttäämiseksi ja virheiden metsästämiseksi.  Tunne puuttuvista vaikutusmahdollisuuksista ja tiukasta valvonnasta johtaa siihen, että ei kannata edes yrittää, niin ei ainakaan pety eikä ainakaan kokeilla, koska epäonnistumisesta voidaan rankaista: ”Jos en yritä, en voi epäonnistua.” Tämän seurauksena esimiehen kuorma kasvaa yhä pienempiin asioihin liittyvillä päätöksillä ja ratkaisuilla. Passiivinen kierre syvenee ja esimies juuttuu pikkupäätösten suohon.

Johtajalta odotetaan usein rohkaisua kasvaviin vastuisiin ja uusiin kokeiluihin. Arvostavan, monikanavaisen viestinnän ja avoimen vuorovaikutuksen merkitystä ei voi liikaa korostaa.  Asettuessaan erilaisiin kohtaamisiin ja keskusteluihin johtajan on helpompi tunnistaa myös heikkoja, mutta herkästi voimistuvia kehiä. Johtajan on osattava vahvistaa myönteisiä systeemisiä kehiä ja ohjata kielteiset kehät rakentavan, faktoihin perustuvan analyysin kautta takaisin myönteiselle uralle.

3. Johtaja kasvattaa yhteysrihmastoja toimijoiden välille

Joustavissa organisaatioissa ja aktiivisissa toimintaverkoissa (CAAN) johtaja voi kohtauttaa erilaisia toimijoita herättääkseen tuoreita, uusiksi innovaatioiksi kehittyviä ideoita. Työyhteisöt ja niissä työskentelevät ihmiset ovat yhä enemmän riippuvaisia toisistaan ja organisaation ulkopuolisista toimijoista. Siksi monimuotoistuva organisaation sisäinen ja ulkoinen yhteispeli kasvattaa erilaisia keskinäisten riippuvuuksien rihmastoa, jonka erilaiset säikeet virittävät hedelmällisiä yhteyksiä yksittäisissä toimintaverkon solmukohdissa.

4. Johtaja avaa tilaa yllätyksille

Työyhteisöt elävät ennakoimattomissa, kiihtyvien muutosten luomissa olosuhteissa. Osa muutoksista on tunnistettavissa ja osa syntyy tietoisen uudistamisen ja kehittämisen seurauksena. Monissa tilanteissa johtaja voi antaa yllätyksille mahdollisuuden. Tämä tapahtuu siten, että kaikkia muutoksia ei edes pyritä hallitsemaan tai organisoimaan vaan luodaan peruslähtökohdat, jonka jälkeen seurataan mitä alkaa tapahtua. Miten työyhteisö esimerkiksi ratkaisee ennakoimattomat kysynnän muutokset? Ajankohtaisena esimerkkinä olkoon curly girl -muoti, jonka seurauksena kiharashampoon kysyntä kasvoi räjähdysmäisesti ja kyseistä shampoota valmistavan Bernerin Heinäveden tehdas joutui organisoimaan toimintansa uusiksi keskellä kuuminta kesälomakautta. Yllätykselliseen kysyntäpiikkiin vastaaminen edellytti johdolta ja henkilöstöltä erittäin joustavaa ja luovaa yhteispeliä ja itseorganisoitumista.

5. Johtaja antaa toimivien käytäntöjen kehkeytyä itsestään

Joissakin tilanteissa toimivinta johtamista on olla tekemättä mitään tai viivytellä päätöksiä ”antaa mennä” -periaatteen mukaan, jolloin työyhteisö joutuu itse kehittämään ratkaisuja ja organisoimaan toimintaa.  Esimerkiksi uusiin toimitiloihin muutettaessa johtaja voi tietoisesti antaa työyhteisön itseorganisoitua uusiin tiloihin ja uudistuviin yhteistyötapoihin. Työ tekijäänsä neuvoo tässäkin tilanteessa. Jos johtaja on riittävän lähellä tunnistaakseen em. myönteisiä ja kielteisiä kehiä, hän voi tarvittaessa ohjata niitä. Itseorganisoitumisen kehittyessä myönteisesti rakennetaan samalla vahvaa pystyvyyttä, itseluottamusta ja kokeilukulttuuria. Johtajan tehtäväksi jää luoda myönteisiä onnistumisen edellytyksiä ja raivata sujuvan toiminnan esteitä.

Pauli Kallio

Vastaa

Täytä tietosi alle tai klikkaa kuvaketta kirjautuaksesi sisään:

WordPress.com-logo

Olet kommentoimassa WordPress.com -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Google photo

Olet kommentoimassa Google -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Twitter-kuva

Olet kommentoimassa Twitter -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Facebook-kuva

Olet kommentoimassa Facebook -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Muodostetaan yhteyttä palveluun %s