Viisi ennustetta työn tulevaisuudesta 2 – Elämänhuoltajat

Kuva: Solja Krapu-Kallio

Työn tulevaisuutta voi tutkia, mutta sitä on vaikea ennustaa. Tässä blogisarjassa esitän viisi ennustetta työelämän ja työn tekijöiden tulevaisuudesta, kunkin omana bloginaan. Näkemykseni olen suodattanut kirjavista lähteistä niitä edelleen luovasti kuvitellen. Lähteitä ja lukuvinkkejä löydät blogien lopusta ja linkeistä.

Elämänhuoltajat tavoittelevat työn ja muun elämän välistä tasapainoa

Mietin miltä tuntuisi elää onnellisten kylässä, vapaiden, omavaraisuuteen pyrkivien luontoihmisten kyläyhteisössä? Tällainen kylä on rakentumassa Juvalle ja sen pilottivaiheessa mukana on viisi perhettä, joiden visiona on elää harmonisessa luontosuhteessa yhdessä tekemällä ja oppimalla. Tarkemmin ajatellen asun onnellisten saarella, jossa talvisin meitä on neljä perhettä ja kesäisin kymmenen. Jokainen meistä on valinnut asuinpaikkansa järviluonnon helmassa, vaikka asuminen saarella tuo mukanaan monenlaista askaretta. Saarella on kuitenkin elämistä helpottava tieyhteys, sähkö ja vesi.

Onnellisten kylän perustajat ja me saarelaiset edustamme elämänhuoltajia, jotka etsivät tasapainoista elämää ja siihen liittyvää eheyttä esimerkiksi tasapainottaen abstraktia tietotyötä tekemällä käsillään: rakentamalla, viljelemällä, huoltamalla tai korjaamalla. Tasapainon ja eheän työn ideaalia voi syventää yhteisöllisyyden, taiteen, humanismin, kutsumuksen tai intohimoisen harrastuksen kautta. Turvallisuuteen liittyvät kysymykset korostuvat pandemian ja sodan ravistelemassa maailmassa. Käsityötaidot, omavaraisuus ja ekologisuus ovat vastauksia näihin murroksiin.

Huoltaminen on kunnossapitoa, palautumista ja kuluneiden esineiden vaihtamista: autossa vaihdetaan öljyt ja kuluneet osat, kodissa kalusteet – olisiko joskus hyvä tuulettaa ja vaihtaa myös kuluneet ja urautuneet ajatukset? Meillä on taipumus ajatella tietyllä tavalla. Ajattelun vinoumasta on kyse silloin, kun teemme arvioita tai päätöksiä aiemman kokemuksemme pohjalta syvään juurtuneiden ajatusmallien, oletusten tai tulkintojen ohjaamina, tunnistamatta riittävästi valintoihin ja päätöksiin liittyviä keskeisiä kriteereitä. Ajattelun vinoumia käsittelin eräässä aiemmassa blogissani. Elämänhuoltamiseen liittyy omien ajatusvinoumien tunnistaminen, joka saattaa mullistaa elämännäkemyksemme ja viime kädessä johtaa radikaaleihin ratkaisuihin oman elämäntavan valinnassa.

Arvot elämänvalintojen taustalla

Työtä koskevien omien valintojen ja ratkaisujen taustalla voi olla arvoristiriita henkilökohtaisten ja työssä toteutuvien arvojen välillä. Onnellisten kylän asukkaat arvostavat tasapainoa, vapautta, luontoyhteyttä, yhteisöllisyyttä ja jatkuvaa oppimista. Elämänhuoltamiseen liittyvissä arvoissa voivat korostua myös autonomia, merkityksellisyys ja kohtuullisuus. Arvot edustavat sitä, mitä pidämme tärkeinä ja hyveet niitä asioita, joita valitsemme vapaaehtoisesti. Elämänhuoltamiseen liittyvänä tekijänä voi pitää myös itsemyötätuntoa, joka merkitsee hyviä tekoja itsellemme; ymmärryksen, oivallusten, valintojen kautta muuttuvaa sisäistä ja ulkoista elämää.

Aina elämää ei tarvitse edes muuttaa vaan ymmärtää, jolloin muutumme, kuten filosofi Anthony de Mello on todennut. Hänen mukaansa keskeinen onnellisuuden este on riippuvuus. Voimme pitää onnen mittana työssä ja elämässä menestymisen tunnusmerkkejä ja kohokohtia, joista tulemme helposti riippuvaisiksi. Ulkoisen menestyksen ja tunnustusten nälkäisen tavoittelun kääntöpuolella voi olla tyytymättömyys, ahdistus tai masennus silloin, kun työ ja elämä eivät tarjoa huippuhetkiä. De Mellon mukaan herääminen tarkoittaa sitä, että näemme halujemme takana piilevät riippuvuutemme. Vasta kun ymmärrämme riippuvuutemme, voimme vapautua niistä ja tunnistaa todelliset tarpeemme. Ja niiden mukaan eläminen vie kohti voimauttavaa mielekkyyttä. 

Viime vuosina yleistyneen elämänhuoltamisen ilmiöksi tunnistan leppoistamisen (downsifting), jolla tarkoitetaan elämänlaadun parantamista vapaaehtoisesti työtä ja kulutusta vähentämällä. Oravanpyörässä juoksemisen voi vaihtaa leppoisaan elämään silloin, kun kasvava kilpailu ja epävarmuus työmarkkinoilla eivät tarjoa riittävästi lupauksia mielekkäästä tulevaisuudesta. CNN:n  jutun mukaan Kiinassa osa nuorista on hylännyt suorituskeskeisen elämän ja valinnut Tang pingin eli protestipötköttelyn, joka korostaa yksinkertaista ja kestävää elämäntapaa. Työpäivän keskelle asettuvalla pötköttelyllä tavoitellaan hyvinvointia. Tytti Pohjolan sanoin pötköttely ”auttaa rentoutumisen lisäksi käyttäjäänsä kasaamaan itsensä jälleen yhdeksi kappaleeksi maailmassa, jossa ihmisen ikään, sukupuoleen tai asemaan katsomatta on usein revettävä tuhanteen eri paikkaan ja rooliin”. Pienimuotoista leppoistamista ja palautumista työarjessa edustavat myös rötväily (palaverittomat ja aikatauluttomat päivät), hyvinvointia tukevat kävelykeskustelut ja -kokoukset sekä työn duunaaminen mielekkäämmäksi ja leppoisammaksi. Leppoistaminen lisää parhaimmillaan luovuutta ja aitoa tehokkuutta työhön. Keskittynyttä työskentelyä pilkkovien palaverien, viisikanavaisen viestittelyn, muistutusten ja kalenteripakkojen pirstaloimassa työssä jää harvoin aikaa kokonaisvaltaiselle työlle: ajattelulle, tekemiselle ja hyödylliselle yhteispelille. Minulle työssä tapahtuvaa leppoistamista ja elämänhuoltoa edustaa se, että voin käyttää kokonaisen päivän ydintyöhöni suunnittelijana – siis suunnitella, ajatella ja jakaa niistä syntyviä tuotoksia muille.

Eheät päivät merkitsevät minulle selkeyden keitaita kiirehiekkaa silmille tupruttavan työviikon keskellä.

Pauli Kallio

Arvopohjaisten valintojen seurauksena saamme tilaa mielekkäille elämänalueille. Kantavana ajatuksena voi silloin olla: vähemmän on enemmän. Leppoistaessamme vapautamme aikaa ja teemme tilaa jollekin merkitykselliselle. Toisaalta kutsumukseksi kokemaamme työhön syventyminen palkitsee, voimauttaa ja merkitsee siten myös elämän huoltamista.

Elämän korjaaminen ja moottoripyörän kunnossapito

Tätä blogia kirjoittaessani palasin kahteen minulle tärkeään kirjaan, joita olen syksyn mittaan uudelleen lueskellut. Matthew Crawford arvostaa ajattelua ja kädentaitoja yhdistävää käytännöllistä ammattityötä. Väiteltyään poliittisen filosofian tohtoriksi hän otti vastaan hyvin palkatun, mutta näivettävän ja hyödyttömäksi kokemansa työn ajatushautomon johtajana. Jo viiden kuukauden kuluttua hän sanoutui irti perustaakseen moottoripyöräkorjaamon. Hänen Elämän korjaajat -kirjansa keskeinen viesti on, että hyödyllinen ja mielekäs työ syntyy ajattelua ja kädentaitoja yhdistämällä. Työ tulee siten kokonaiseksi, jolloin sen tekijä tuntee syvää tyydytystä ja iloa voidessaan olla hyödyksi esimerkiksi moottoripyöriä tai muita koneita korjaamalla. Myös Robert Pirsig on samoilla jäljillä: hänen mielestään moottoripyöräilijän on osattava minimissään huoltaa ja pitää kunnossa oma moottoripyöränsä. Pienten ja helppojen töiden ulkoistaminen tekee avuttomaksi ja epävarmaksi, vaikka nämä työt on helposti opittavissa. Hänen kulttikirjassaan Zen ja moottoripyörän kunnossapito isän ja hänen yksitoistavuotiaan poikansa moottoripyöräretki Amerikan preerialla syvenee arvoja etsiväksi filosofiseksi matkaksi.

Nämä molemmat kirjat kertovat arvojen ja niihin sopivan elämäntavan etsimisestä, joka laajenee maailmankuvan pohdinnoiksi ja käytännöllisiksi elämänvalinnoiksi. Pohjimmillaan tästä on kyse myös elämänhuoltamisessa. Minun elämässäni tämä tarkoittaa saarella asumisen ohella hiljaista siirtymistä asteittaiseen omavaraisuuteen vaihtamalla osan työajasta rakentamiseen, puutarhaviljelyyn, kalastamiseen, metsästämiseen sekä marjojen ja sienten poimimiseen.

Seuraavassa blogissa Työ siellä, elämä täällä pohdiskelen monilla aloilla yleistyvän aika- ja paikkariippumattoman työn seurauksia yksilön ja työyhteisön kannalta. Blogisarja kokonaisuudessaan:

Viisi ennustetta työn tulevaisuudesta – blogisarjan johdanto

Kiihtyvä kiertotyö

Elämänhuoltajat

Työ siellä, elämä täällä – aika- ja paikkariippumaton työ

Kiltit pomot, ilkeät järjestelmät

Virrat ja vastavirrat – uuden työn paradoksit

Lähteitä ja lisäluettavaa:

  • CNN Business / Sophie Jeong 29.8.2021. Exhausted and without hope, East Asian youth are ’lying flat’.
  • Crawford, Matthew B. Elämänkorjaajat. Kädentaitojen ja käytännöllisen ammattityön ylistys. Tampere: niin&näin, 2012
  • De Mello, Anthony: Havahtuminen. Like, 2019.
  • Hodgkinson, Tom: Joutilaisuuden ylistys. (How to be idle, 2005.) Suomentanut Risto K. Träff. Helsinki: Basam books, 2006. ISBN 952-5534-42-1.
  • Onnellisten kylä: www.onnellistenkyla.com
  • Pohjola, Tytti: Näin pötköttelet – ajatuksia paremminvoimiseen 2020-luvulla. Kaustisenseutu.
  • Pirsig, Robert M. Zen ja moottoripyörän kunnossapito. Juva:WSOY, 1994.

Viisi ennustetta työn tulevaisuudesta 1 – Kiihtyvä kiertotyö

Kuva: Pauli Kallio

Työn tulevaisuutta voi tutkia, mutta sitä on vaikea ennustaa. Tässä blogisarjassa esitän viisi ennustetta työelämän ja työn tekijöiden tulevaisuudesta, kunkin omana bloginaan. Näkemykseni olen suodattanut kirjavista lähteistä niitä edelleen luovasti kuvitellen. Lähteitä ja lukuvinkkejä löydät blogien lopusta ja linkeistä.

Ennakoimattomat muutokset ja arvovalinnat sysäävät kiihtyvään kiertotyöhön

Minun jo yli 30 vuotta kestäneen työurani aikana on toistuvasti puhuttu työelämän nopeista muutoksista. Niin nytkin. Muutoksen ajureita ovat teknisten, taloudellisten ja globaalien tekijöiden ohella myös sukupolviin ja yksilöihin liittyvät tekijät.  Ihmisten yksilölliset arvot vaikuttavat työhön liittyviin valintoihin eri tavalla kuin joskus aiemmin. Tällä hetkellä työpaikkojen ja alan vaihtaminen on kiivasta. Työmarkkinat myllertyivät pandemian seurauksena, jolloin esimerkiksi Yhdysvalloissa käynnistyi ennätyksellinen irtisanoutumisaalto. Meillä Suomessa tehtyjen kyselyiden mukaan lähes kaikki alle 30-vuotiaat hoitajat ovat harkinneet alanvaihtoa ja puolet opettajista miettii samaa. Moni lähtee eläkkeelle kokonaan eri alalta, johon on kouluttautunut tai jossa on työuransa aloittanut. Osaajapula vaivaa monia yrityksiä samaan aikaan, kun joustavan, kattavan ja jatkuvan oppimisen muodot kehittyvät. Uusia ammatteja syntyy ja entisiä hiipuu pois. Hahmotan kiihtyvän kiertotyön tarkoittavan sitä, että työ identiteetin lähteenä kevenee entisestään. Työ ja erityisesti palkkatyö arvona ja elämää keskeisesti määrittävänä tekijänä korvautuu vaihtuvina töinä, ammattialoina ja työpaikkoina. Moni tekee jo nyt kahta hyvinkin erilaista työtä ja lähitulevaisuudessa työn katkot, vaihdokset ja urakäännökset tapahtuvat yhä nopeammin.

Työelämän bumerangit palaavat takaisin

Toinen kiihtyvä ilmiö on bumerangina entiseen työpaikkaan palaaminen. BBC Worklifen mukaan paluu entisen työnantajan leipiin saattaa vaikuttaa askeleelta uralla taaksepäin, mutta tosiasiassa se voi olla johdonmukainen askel eteenpäin. Joillekin työntekijöille yrityksen vaihtaminen voi olla nopea tie ylenemiseen sekä mahdollisuus hankkia uutta osaamista ja kokemusta. Siksi he ovat hyvin kiinnostavia ehdokkaita entisen työnantajan avainpaikkojen rekrytoinneissa. Uralla etenemisen lisäksi palaajat omaavat useita psykologisia etuja: heillä on realistinen kuva työpaikasta, sen kulttuuriin ja työympäristöön sijoittuminen on sujuvaa ja siten heidän on helppo keskittyä uusien tehtävien omaksumiseen. Paluu kuvastaa useimmiten myös vahvaa motivaatiota: ruoho ei ehkä ollutkaan vihreämpää aidan toisella puolella. Työnantajan hyötynä on saada talon tavat tunteva työntekijä takaisin uutta osaamista ja kokemusta hankkineena.

Työn nelivetovoima

Työhön ja työpaikkojen vaihtamiseen liittyy nelivetovoima: houkuttelevuus, toimeentulo, mielekkyys ja yhteisöllisyys. Osaajapulan riivaamilla aloilla työnantajien on maksimoitava nämä vetovoimatekijät ja minimoitava työntövoimat, kuten esimerkiksi ylikuormittaminen, eettisesti kyseenalaiset toimintatavat tai huono johtaminen. Työnantajan näkökulmasta kiertotyön yleistyminen tarkoittaa tarjottavan työn houkuttelevuuden vahvistamista. Vastuullisen työnantajamaineen merkitys kasvaa ja itse työn ohella tarvitaan muitakin houkuttimia tulevaisuuden työntekijöiden saamiseksi ja pitämiseksi. Joskus tämä voi tarkoittaa yhteisöohjautuvia, lähes ilman johtajia toimivia matalan hierarkian organisaatioita.

Työarvot vaikuttavat työpaikkojen valintaan ja vaihtamiseen. Klaus Helkaman ja Anna Makkosen mukaan työ itsessään on jatkuvasti ollut kärkiarvoja, mutta yksilötasolla työn arvo ja merkitys vaihtelevat suuresti. Miten lähitulevaisuudessa arvostamme esimerkiksi ahkeruutta, pitkäjänteisyyttä, tunnollisuutta, täsmällisyyttä, järjestelmällisyyttä tai säästäväisyyttä?

Ilmarisen tutkimuksen mukaan varsinkin nuoret arvioivat työn merkityksellisyyden ja pehmeiden työtaitojen eli soft skills -taitojen merkityksen lisääntyvän. Vastuullisuuteen ja eettisyyteen liittyvien arvojen ohella arvostetaan myös työn fyysistä ja psyykkistä turvallisuutta: sitä että ei telo itseään, pala loppuun, tule kiusatuksi tai jumitu työyhteisön riitoihin. Joskus turvallisuus on liittynyt työn jatkuvuuteen. Tulevaisuudessa turvallisuuteen liittyy muutakin: työltä odotetaan omaehtoista mahdollisuutta tehdä itsensä näköistä työtä, jossa on kohtuullisesti haastopainetta, onnistumisen mahdollisuuksia ja kehittymisen paikkoja.

Miten tulevaisuuteen sitten pitäisi suhtautua?

Ennusteiden mukaan vahvimmin työtä ja osaamisvaatimuksia muuttavia megatrendejä ovat väestön ikääntyminen ja muuttaminen, teknologian muutos, globalisaatio ja vihreä siirtymä.  OECD Learning Compass 2030 erottaa kolme erilaista tulevaisuuden osaamisaluetta ja niihin sisältyviä taitoja:

  1. Kognitiiviset ja metakognitiiviset taidot, joihin sisältyvät:
    • kriittinen ajattelu, luova ajattelu, oppimaan oppiminen ja itsesäätely
  2. Sosiaaliset ja emotionaaliset taidot, joihin kuuluvat
    • empatia, pystyvyys, vastuullisuus ja yhteistyöosaaminen
  3. Käytännölliset ja fyysiset taidot, joihin sisältyvät
    • uuden tiedon käyttö, viestintätekniikka ja uusiutuvat digitaidot

Osaamisvaje Suomen työmarkkinoilla on yhä selvempää ja huolenaihe korkeamman tason osaamisen riittävyydestä kasvaa, kun otetaan huomioon väestörakenteen muutos ja koulutustason pysähtyminen. Osaamisen kehittämisen ja koulutuksen on nojattava vahvasti tulevaisuuteen. Käytännössä tämä tarkoittaa rohkeaa panostamista erikoisosaamisen ohella myös monialaisiin metakognitiivisiin, pehmeisiin ja käytännöllisiin taitoihin. Kiihtyvä kiertotyö edellyttää nopeasti käyttöön otettavaa, kestävää ja moneen tarpeeseen soveltuvaa osaamista.

Seuraavassa blogissa Elämänhuoltajat pohdin mm. ajattelun ja käytännön taitojen yhdistelmiä ja miten arvovalinnat niitä muokkaavat. Blogisarja kokonaisuudessaan:

  1. Kiihtyvä kiertotyö
  2. Elämänhuoltajat
  3. Työ siellä, elämä täällä – paikkariippumaton työ
  4. Kiltit pomot, ilkeät järjestelmät
  5. Virrat ja vastavirrat – uuden työn paradoksit

Viisi ennustetta työn tulevaisuudesta – blogisarjan johdanto

PsT Pauli Kallio on työn ja organisaatioiden erikoispsykologi, joka työnsä ja väitöstutkimuksensa myötä on seurannut satoja johtamispolkuja ja kuunnellut työyhteisöjen tarinoita käänteissä ja kipupisteissä. Näiden lisäksi hän on työskennellyt maatiloilla, rakennuksilla, postissa, teatterissa, terveyskeskuksessa, mielenterveystoimistossa, luokissa ja luentosaleissa sekä viime aikoina enimmäkseen tietokoneen äärellä.

Viisi ennustetta työn tulevaisuudesta – blogisarjan johdanto

Kuva: Pauli Kallio

Missä olet 2700 päivän kuluttua? Minkä ikäinen olet, missä asut, mitä ympärilläsi tapahtuu, mitä läheistesi ja tuttaviesi elämässä on meneillään? Miltä työn arki tai elämä ylipäätään silloin näyttää, kun 2030-luku on juuri käynnistynyt?

Tässä blogisarjassa esitän viisi ennustetta työelämän tulevaisuudesta, kunkin omana bloginaan. Näistä ilmiöistä osa on jo idullaan toteutumassa, osa pinnan alla uinuvaa väreilyä ja työelämän yleiskohinasta erottuvia heikkoja merkkejä. Havaintoni olen suodattanut erilaisista lähteistä niitä edelleen luovasti muovaillen. Lähteitä ja lukuvinkkejä löydät blogien lopusta.

Työn tulevaisuutta voi ennustaa erilaisilla skenaarioilla, tulevaisuutta koskevilla päätelmillä ja tietoon perustuvilla ajatusketjuilla. Esimerkiksi syntyvyydestä, väestön ikärakenteesta ja muuttoliikkeestä voi pyrkiä ennustamaan jonkin alueen väestörakenteen kehittymistä ja asumista, yritystoiminnan ja työn keskittymiä. Työtä muokkaa vahvasti teknologinen kehitys, keksinnöt ja innovaatiot.

Järkeen ja tietoon perustuvan päättelyn rinnalle tarvitaan heikkojen merkkien ja häiriöiden virittämää tulevaisuuden kuvittelua, lämmintä dataa. Historia on osoittanut, että esimerkiksi kuvataiteilijat ja kirjailijat pystyvät ennustamaan tulevaisuutta vähintään yhtä hyvin kuin tutkijat ja asiantuntijat. Historiasta tuttu esimerkki on ranskalaistaiteilijoiden v.1899 maalaama korttisarja elämästä sadan vuoden kuluttua. Taiteilijoiden kuvittelema tulevaisuus toteutui hämmästyttävän hyvin. Kannattaa siis kokeilla mielikuvituksen, hiljaisen tiedon ja intuition sävyttämää tulevaisuuden ennakointia. Kahdeksan vuoden kuluttua tiedämme, osuimmeko oikeaan omissa ennusteissamme. Suosittelenkin sinua lukijani kirjoittamaan itsellesi aikakapseliin kirjeen, jonka avaat esimerkiksi uudenvuodenpäivänä 2030.

Tässä blogisarjassa esitän viisi ennustetta tulevaisuuden työstä ja yritän ainakin joiltakin osin myös perustella ne. Olen tulevaisuuteen uteliaasti suuntautuva kuvittelija. Avaan ennusteisiini liittyviä havaintoja, päätelmiä ja intuitiivisia huomioita yksittäisten blogien yhteydessä. Lisään myös lähteitä ja muita linkkejä jokaisen tekstin yhteyteen. Tässä johdantona viisi tiivistettyä ennustetta, joista jokainen julkaistaan omana bloginaan tämän vuoden kuluessa.

Kiihtyvä kiertotyö tarkoittaa sitä, että työ identiteetin lähteenä kevenee entisestään. Työ ja erityisesti palkkatyö arvona ja elämää keskeisesti määrittävänä tekijänä korvautuu vaihtuvina töinä, ammattialoina ja työpaikkoina. Moni tekee jo nyt kahta hyvinkin erilaista työtä – jo lähitulevaisuudessa työn katkot, vaihdokset ja urakäännökset tapahtuvat yhä nopeammin.

Elämänhuoltajat ovat heitä, jotka etsivät eheää elämää ja siihen liittyvää tasapainoa esimerkiksi tasapainottaen abstraktia tietotyötä tekemällä käsillään: rakentamalla, viljelemällä, huoltamalla tai korjaamalla. Tasapainon ja eheän työn ideaalia voidaan syventää taiteen, humanismin tai kutsumuksen kautta. Turvallisuuteen liittyvät kysymykset korostuvat pandemian ja sodan ravistelemassa maailmassa. Käsityötaidot, omavaraisuus ja ekologisuus ovat vastauksia näihin murroksiin.

Työ siellä, elämä täällä – aika- ja paikkariippumaton työ yleistyy edelleen maapalloistumisen ja erilaisten murrosten myötä. Aika- ja paikkariippumaton työ sinänsä ei ole uusia asia: maailma on aina hereillä, jossakin on aina toimisto, pankki tai kauppa auki ja tehtaat pyörimässä. Tieto liikkuu napinpainalluksella paikasta toiseen. Ihmiset tavoittelevat työn, asumisen ja elämisen isoja ja pieniä unelmia. Uutta on se, että tämä tapahtuu yhä tiheämpinä rihmastoina ja ekosysteemeinä: singaporelainen tekee etätyötä Suomeen, suomalainen Kaliforniaan. Edelleen on luonnollisesti myös aikaan ja paikkaan sidottua työtä, jota ei helposti korvata automaatiolla tai roboteilla, kuten esimerkiksi elämää ylläpitävät auttamisammatit.

Kiltit pomot, ilkeät järjestelmät. Työn ja työntekijöiden valvonta siirtyy johtajilta teknisille järjestelmille. Johtamiseen liittyvän kontrollin hoitaa tekniikka, jolloin johtaja voi keskittyä kannustamiseen, valmentamiseen ja myönteisen ilmapiirin luomiseen.  Tälläkin hetkellä työskentelyämme, liikkumisiamme ja vireystilaamme voidaan seurata ja valvoa hyvinkin tarkasti. Tulevaisuuden digitaaliset järjestelmät tunnistavat yhä tarkemmin tunnetilamme, työvireemme ja jopa ajatuksemme.

Virrat ja vastavirrat – uuden työn paradoksit edustavat työelämän samanaikaisia vastakohtia erilaisilla ulottuvuuksilla. Meillä on tarve selkeään ja ennustettavaan tulevaisuuskuvaan samalla, kun sen tulisi olla joustava ja eri suuntiin avoin. Työelämässä tarvitaan yhä tarkempaa erikoistietoa ja toisaalta laajaa yleistietoa. Tarvitaan uudistumista samalla, kun tulisi säilyttää hyväksi koettua. Samanaikaisesti tulisi työskennellä tehokkaammin ja nopeammin, kun on tarve pysähtyä ja hidastaa – miettiä perusteellisesti.

Työelämä maailmaa ravistelevissa murroksissa? Tätä kirjoittaessani maailma siirtyi pandemian jo hieman hellittäessä uuteen murrokseen: Venäjän hyökkäys Ukrainaan näkyy jo työelämässä, koska heijastukset globaaliin ja eurooppalaiseen talous- ja työelämään ovat vääjäämättömiä ja osuvat myös  Suomeen.  

Näillä ennusteilla aion hahmottaa tulevaa, toivon että lukijana saat niistä ajatusaihioita jatkettaviksi & jaettaviksi.  

PsT Pauli Kallio on työn ja organisaatioiden erikoispsykologi, joka työnsä ja väitöstutkimuksensa myötä on seurannut satoja johtamispolkuja ja kuunnellut työyhteisöjen tarinoita käänteissä ja kipupisteissä. Näiden lisäksi hän on työskennellyt maatiloilla, rakennuksilla, postissa, teatterissa, terveyskeskuksessa, mielenterveystoimistossa, luokissa ja luentosaleissa sekä viime aikoina enimmäkseen tietokoneen äärellä.

Keisarin uudet vaatteet ja koripalloilijan kuumat kädet

Ajattelun vinoumat – 10 tiedostamatonta harhaiskua työpaikan päätöksenteossa

Kuva: Pauli Kallio

Työpaikoilla tehdään kauaskantoisia päätöksiä viikkopalavereissa, johtoryhmissä ja strategiapäivissä. Päätöksenteon merkitys kasvaa sitä suuremmaksi, mitä laajemmin ja kriittisemmin se koskettaa organisaation ydintoimintoja ja henkilöstöä. Ammattimaiselta päätöksenteolta edellytetään objektiivisuutta ja tasapuolisuutta, niiden on suuntauduttava organisaation tärkeimpiin tavoitteisiin ja turvattava toimintakyky myös kriittisissä vaiheissa. Päätöksenteon taustalla vaikuttaa kuitenkin monia inhimillisiä tekijöitä, jotka helposti vinouttavat vaihtoehtojen arviointia ja painotuksia. Koneet ja tekniikka toimivat yleensä ennakoidusti, mutta miten tulkita ihmisten toiminnan taustalla vaikuttavia vakiintuneita ajatusmalleja, motiiveja ja tunteita?

Tässä kirjoituksessa kuvaan joitakin päätöksentekoon liittyvien havaintojen, tulkintojen ja ajattelun tiedostamattomia vinoumia, joiden tunnistamista voi pitää eräänlaisena turvallisuustarkistuksena virhepäätösten ehkäisemiseksi. Kirjoituksen taustalla ovat mm. Daniel Kahnemanin näkemykset ja Wikipediassa esitetyt kuvaukset. 

Kognitiivinen, tiedostamaton vinouma (engl. cognitive unconscious bias) tarkoittaa taipumusta suunnata havaintoja, tulkintoja ja ajattelua tietyillä vakiintuneilla tavoilla. Ajattelun vinoumasta on kyse silloin, kun teemme arvioita tai päätöksiä aiemman kokemuksemme pohjalta syvään juurtuneiden ajatusmallien, oletusten tai tulkintojen ohjaamina, tunnistamatta riittävästi päätöksentekoon liittyviä keskeisiä kriteereitä.

Useimmat uskovat tekevänsä oikeudenmukaisia, tasapuolisia ja objektiivisia päätöksiä. Esimerkiksi rekrytointitilanteissa kokemukseensa luottava rekrytoija tekee ratkaisun intuitiivisesti ensivaikutelmaan ja kokemukseensa perustuen ottamatta riittävästi huomioon työn kannalta kriittisiä kompetensseja ja osaamista. Tämä itseä ruokkiva attribuutioharha on yksi monista tiedostamattomista harhoista, joita helposti ilmenee myös monitahoisissa kompleksisissa päätöksentekoprosesseissa. Alla esittelemäni useissa tutkimuksissa havaitut kymmenen ajattelun vinoumaa ovat yleisiä myös työpaikoilla ja ehkä tunnistettavissa näistä kuvauksista.

1. Konsensusvaikutus ja yksimielisyysharha

Konsensusvaikutus on mielensisäinen prosessi, jossa ihminen mukauttaa ajattelunsa muiden näkemyksiin. Tunnettu esimerkki tästä on satu keisarin uusista vaatteista, jossa kansalaiset kuorossa ihailevat keisarin olemattomia vaatteita, kunnes viaton lapsi sanoo ääneen todellisen tilan: ”Eihän hänellä ole vaatteita laisinkaan!” Sama ilmiö toistuu lukuisissa työpaikan tilanteissa: epäröivä työntekijä vakuuttuu ryhmäpaineen johdosta jonkin ratkaisun paremmuudesta, vaikka aluksi tunnistaisikin sen vakavat riskit.

Yksimielisyysharha on vinouma, jossa yksilöllä on taipumus heijastaa omaa ajattelutapaansa muihin yksilöihin. Toisin sanoen yksilö olettaa, että kaikki muut ajattelevat samalla tavalla. Työryhmän jäsen esimerkiksi ajattelee oman ryhmänsä yhteisesti jaetun mielipiteen edustavan myös laajemman työyhteisön käsitystä asiasta. Tämä väärä oletus johtaa virheelliseen näkemykseen vallitsevasta konsensuksesta. Huomatessaan että konsensusta ei löydykään, hän helposti olettaa eri mieltä olevien tiimien ja niiden jäsenten olevan väärässä. Tämä liittyy usein myös siihen harhaan, että omaan ryhmään tai tiimiin luotetaan enemmän kuin vieraaseen tiimiin. Työpaikan vaikeissa ratkaisuissa luotamme ja pidämme oman tiimimme näkemyksiä tasapuolisina ja reiluina ja saatamme epäillä muiden ryhmien tai ryhmän jäsenten vaikuttimia. Monet työpaikkojen konfliktit voitaisiin välttää käymällä riittävästi arvostavaa dialogia jännitteitä sisältävistä ratkaisuista ja hyväksymällä keskustelujen pohjalta tehdyt päätökset, vaikka ne eivät oman mielen mukaan menisikään.

2. Halkominen tai mustavalkoinen ajattelu on suojamekanismi, johon liittyy vaikeus suhteuttaa päätökseen liittyvien hyviä ja huonoja puolia järkeväksi kokonaisuudeksi. Tällöin on kyse ääriajattelusta, jossa ei nähdä vaihtoehtoja ääripäiden välillä. Yksinkertaistavasta mustavalkoisesta ajattelusta seuraa näennäisesti selkeää ja suoraviivaista päätöksentekoa, joka kuitenkin saattaa ennemmin tai myöhemmin johtaa peruuttamattomiin katastrofeihin tai pienempiin rysähdyksiin.

3. Jonovaikutus on monista palavereista, kokouksista ja esiintymistilanteista tuttu harha, joka ilmenee odotettaessa omaa puheenvuoroa esimerkiksi palavereissa järjestyksessä etenevässä keskustelussa. Ihmisellä on taipumus unohtaa juuri häntä edeltäneen puhujan sanomiset. Esimerkiksi uuden ryhmän esittelykierroksen edetessä kellonmyötäisesti huomaa helposti, että ei muista paljonkaan edellä esittäytyneen kertomasta, koska valmistautuu omaan puheenvuoroon.

4. Argumentointiharhat ovat keskustelujen oikeilta vaikuttavilta virheperusteluita, jotka lähemmin tarkasteltuina sisältävät loogisen virheen, suuntautuvat epäoleelliseen tai kohdistuvat enemmän ihmiseen kuin asiaan. Rationaalisia virheperusteluita uskotaan herkemmin kuin esimerkiksi tunnesyillä perustelemista, vaikka tunteet tai stereotyyppiset, automaattiset asenteet ovat usein myös järkiperustelujen taustalla. Tähän liittyy joskus myös empatian puute, eli taipumus aliarvioida tunteiden vaikutusta muissa tai itsessä. Kipeitä päätöksiä tekevä johtaja voi jäädyttää tunteensa säilyttääkseen oman tunnekontrollinsa esimerkiksi irtisanoessaan pitkäaikaisen ja lojaalin työkaverinsa tuotannollis-taloudellisista syistä. Näissä tilanteissa lähijohtajan voi olla piinallista kohdata työnsä menettämisen myötä vaikeaan elämäntilanteeseen joutuvaa ihmistä. Herää kysymys, miksi osaamisvajetta potevissa työpaikoissa on vara menettää osaavia ammattilaisia lyhytaikaisissa talouden ja kysynnän pyörteissä? Ja jos tällainen ratkaisu on välttämätön, voisiko irtisanominen silti tapahtua arvostavan empaattisesti ja ystävällisesti?

5. Tietolähteiden sotkeminen ja tuottamisvaikutus merkitsevät tiedostamatonta epäselvyyttä tiedon alkuperästä ja omasta osuudesta tiedon tuottamisessa. Jossain vaiheessa ihminen voi esimerkiksi unohtaa, onko hän päätellyt tiedon itse vai saanut sen jostakin muualta tai onko hän nähnyt, lukenut vai kuullut asian. Muisti tekee helposti tepposet: muistamme samoista tilanteista hyvinkin erilaisia asioita. Tämä tekee informaation arvioinnista vaikeaa. Tuottamisvaikutukseksi kutsutaan puolestaan ilmiötä, jossa itse tuotettu informaatio muistetaan paremmin kuin havaittu informaatio. Tämä voi esimerkiksi näyttäytyä aivoriihissä yhdessä tuotetuista ideoista, joista toteutettavaksi valittua ideaa pidämme helposti alun perin omanamme.

6. Vahvistamisvääristymässä havaitsemme ja muistamme omia oletuksiamme tukevat ja vahvistavat asiat. Vastaavasti muistamme paljon heikommin seikat, jotka voisivat kumota oletuksemme. Joskus harha liittyy myös ajattelun välineisiin ja työmenetelmiin: ”Maailma näyttää naulalta, kun sinulla on vasara kädessä.” Tietolähteiden sotkeminen ja vahvistamisvääristymät voivat olla tahallisia ja tähdätä itselle edullisen tiedon vahvistamiseen objektiivisen totuuden kustannuksella, esimerkiksi perustelemalla osatotuuksilla, yksityiskohdilla tai valheilla väitteitä itseen kohdistuvasta ajojahdista tai ”noitavainoista”.

7. Ylivertaisuusvinoumassa yksilö yliarvioi omaa osaamistaan tai taitoja. On yleistä, että mitä huonommin hallitsee taidon sitä enemmän hän yliarvioi omaa osaamistaan. Tämä voi johtua esimerkiksi siitä, että hänellä ei ole vielä riittävästi taitoa edes arvioida osaamistaan tai vertailukohdat ja suoritukseen liittyvä palaute puuttuvat.  Kyse on siis metakognitiivisesta puutteesta eli kyvyttömyydestä arvioida oikein omaa taitotasoaan. Palautteen puute on eräs merkittävimmistä virheuskomuksiin johtavista tekijöistä. Tiedollisia taitoja koskeva ylivertaisuusvinouma tunnetaan myös nimellä Dunning-Kruger-vaikutuksena sitä tutkineiden psykologien David Dunningin ja Justin Krugerin mukaan.

8. Ajansäästö- tai tehokkuusharhasta on kyse silloin, kun luullaan aikaa säästyvän näennäisen tehokkuuden ja äkkiliikkeiden myötä. Työpaikalla ilmiö saattaa näyttäytyä pikatulkintoina ja impulsiivisina johtopäätöksinä, nopeasti keskustelun väliin iskevinä puheenvuoroina tai muulla tavalla ylivireänä touhuamisena. Vastaavasti eleetön, turhia liikkeitä välttävä tavoitesuuntautunut rauhallinen työskentely ja vuorovaikutus voidaan tulkita hitaudeksi tai tehottomuudeksi, jolloin se helposti jää hosumisen jalkoihin.  

9. Kuumien käsien harha tai heittoputki-vaikutus (engl. Hot-hand fallacy) on ajattelun vinouma, jonka seurauksena päätöksentekijä virheellisesti uskoo viimeaikaisen menestyksen satunnaisessa tapahtumassa johtavan menestykseen myöhemmissäkin yrityksissä. Tutkijat Gilovich, Vallone & Tversky selvittivät ”kuumat kädet”- ilmiön esiintymistä koripalloilijoiden keskuudessa: he tutkivat kolikonheiton avulla koripalloilijoiden käsityksiä ja havaitsivat koripalloilijoiden hahmottavan satunnaisia tapahtumia hieman virheellisesti, sillä pelaajien mukaan esimerkiksi ”kruunan” tai ”klaavan” esiintymistodennäköisyys kasvaa ”heittoputken” seurauksena. Tutkijat huomasivat myös, että menestys tarkkuutta ja taitoa vaativissa urheilusuorituksissa saattaa muuttaa pelaajan ulkoista käyttäytymistä ja täten parantaa itseluottamusta ja väliaikaisesti lievittää fyysistä uupumusta. Urheilumaailman ulkopuolelta on tunnistettavissa esimerkiksi johtajan menestys suurissa riskipäätöksissä, joka voi ruokkia harkitsemattomia riskiratkaisuja myös jatkossa.

10. Strutsiefekti ja selviytymisharha. Strutsiefektimerkitsee taipumusta jättää huomioimatta selvästi kielteinen asia tai ilmiö. Pää on helpompi työntää hiekkaan kuin nähdä lähestyvä myrsky. Selviytymisharha puolestaan kohdistuu henkilöihin tai asioihin, jotka ”selviytyvät” tai ”onnistuvat” jossakin tilanteessa ja saavat työpaikan sankariviitan harteilleen. Tällöin työpaikan näkymättömät ja hiljaiset puurtajat voivat jäädä huomioimatta. Tämä harha voi johtaa moniin virheellisiin johtopäätöksiin ja seurauksiin: työpaikalla on paljon hyödyntämätöntä kasvupotentiaalia, jos epäonnistuminen ei johda uuteen mahdollisuuteen ja leimaa epäonnistujan alisuoriutuvaksi luuseriksi. Vastaavasti onnistujille tarjotaan yhä enemmän vastuuta kuormittumisriskin uhalla. Selviytymisharha voi johtaa yltiöpositiivisiin uskomuksiin, koska epäonnistumiset sivuutetaan. Se voi myös johtaa sellaiseen virhekäsitykseen, että jonkin ryhmän menestyksen avain on jokin erityinen ominaisuus tai vahvuus sen sijaan, että kyse on sattumasta tai hyvästä onnesta.

Miten väistää vinoumia ja saada keinoja osuvaan ajatteluun?

Voimmeko tehdä jotain ajattelumme vinoutumille, jos emme tunnista niitä? Miten siis vältämme ajattelun harhalaukauksia ja saamme osuvia päätöksiä? Vinoumia vastaan ei kannata puolustautua, koska tiedostamattomiin kognitiivisiin prosesseihin emme pääse käsiksi.

Tietoisuus piilevistä ajattelun ja tulkintojen vinoutumista voi kuitenkin auttaa ymmärtämään ja välttämään virheratkaisuja. Päätöksentekoon liittyvän ajattelun ja arvioinnin laatua voi myös parantaa, jos pystymme kyseenalaistamaan työyhteisömme stereotyyppisiä tai muuten asenteellisia tulkintoja. Käytännössä tämä tarkoittaa päätöksentekoprosessin hidastamista ja valppautta organisaatiossa elävien perusolettamusten tunnistamiseen. Huomaamme helpommin ajatteluvirheitä toisten toiminnassa kuin omassa ajattelussamme. Siksi voimme auttaa toisiamme havaitsemaan näitä vinoumia antamalla ja pyytämällä niistä palautetta. Alla on yhteenvetona joitakin keinoja päätöksenteon parantamiseen.

Viisi toimintavaihtoehtoa tietoiseen päätöksentekoon

  1. Hidastakaamme päätöksentekoa erityisesti tärkeissä ja monitahoisissa tilanteissa. Kuunnelkaamme hiljaisten ja hitaiden ajatuksia. Hillitkäämme nopeita ja tehokkaita.
  2. Miettikäämme kriittisesti uudelleen päätösten syitä ollen avoimia niihin sisältyville post hoc – virheille: Siitä että tapahtuma B seuraa tapahtumaa A, ei voida päätellä, että A aiheuttaa B:n.
  3. Kyseenalaistakaamme yksioikoisiksi totuuksiksi kivettyneet organisaatiokulttuuriset totuudet. Se että jollakin toistuvalla keinolla olemme selviytyneet erilaisista vaikeista vaiheista historiassa, ei takaa keinon toimivan ikuisesti.
  4. Muistakaamme että todennäköisesti emme ole yhtään oikeudenmukaisempia tai ennakkoluulottomia kuin muutkaan. Keskustelkaamme ennakkoluuloista ja työyhteisömme ihmiskäsityksestä ja perusolettamuksista.
  5. Voimme havaita tiedostamattoman vinouman helpommin toisissa kuin itsessämme, sopikaamme siis käytännössä siitä, että tällaiset havainnot on syytä nostaa esiin.

Lisälukemista:

Gilovich, T., Vallone, R. & Tversky, A (1985): The Hot Hand in Basketball: On the Misperception of Random Sequences. Cognitive Psychology, 1985, nro 3, s. 295–314.

Kahneman, D. & Shane, F. (2002): ”Representativeness Revisited: Attribute Substitution in Intuitive Judgment.” — Thomas Gilovich, Dale Griffin, Daniel Kahneman: Heuristics and Biases: The Psychology of Intuitive Judgment. Cambridge: Cambridge University Press. S. 51–52. ISBN 9780521796798

Kruger, J. & Dunning, D. (1999): Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments. Journal of Personality and Social Psychology 1999, Vol. 77, No. 6, s. 1121–1134.

Henkilökohtainen coaching auttaa johtajaa ratkomaan työn ja uran vaativia kysymyksiä

Työelämän suuret murrokset tuntuvat yksilön arjessa riippumatta tehtävästä tai organisaatiosta, jossa hän työskentelee. Nämä nopeat ja rajut siirtymät edellyttävät epävarmuuden hyväksymistä, joustavuutta ja uudelleen suuntautumista – uusien voimavarojen kehittämistä ennakoimatta. Ulkoisten olosuhteiden ja organisaatioiden sisäinen muutos sysäävät pohtimaan omaa tilaa ja paikkaa ja suhdetta näihin muutoksiin; miten toimia muutoksen luomassa uudessa tilanteessa, miten hallita ristikkäisiä odotuksia ja säilyttää työvire myös paineisissa olosuhteissa? Tällaiset muutokset voivat merkitä uhkaa tai vähimmilläänkin tuottaa epävarmuutta, jolloin laukeaa esimerkiksi työminuutta, arvoja, merkityksiä tai ammatillista suuntaa koskeva sisäinen työstämisprosessi. Tämän prosessin tunnistaminen ja toimintaan johtavien askelien kehittäminen voi tapahtua esimerkiksi henkilökohtaisen valmennuksen, coachingin kautta.

Mitä vaativampi murrostilanne, sitä tietoisempaa toiminnan olisi oltava ja sitä tietoisempi johtajan olisi oltava itsestään ja oman johtajuutensa ytimistä. Monien odotusten, vaatimusten ja muutosten ristiaallokossa olevalle voi ajoittain syntyä halua pysähtyä pohtimaan oman työn merkityksiä, arvoja tai uran suuria kysymyksiä toisen kanssa käydyn sparraavan vuoropuhelun avulla. Tavoitteellinen vuorovaikutus on osa tietoiseen toimintaan vievää monitahoista mielen sisäistä ja sosiaalista prosessia.

Tavoitteellinen coaching kehittää tehokkaasti henkilökohtaista johtajuutta

Johtamistyön kehittämiseen suunnattua johtajuusvalmennusta kutsutaan coachingiksi. Coaching on prosessi, jossa asiakas (valmennettava, coachee) ja valmentaja (coach) keskustelun keinoin hakevat ratkaisuja asiakkaan työhön liittyviin kysymyksiin ja tavoitteiksi muotoiltuihin ongelmiin. Coaching-jakso kestää yleensä muutamia kuukausia, jonka aikana osapuolet tapaavat tunti kerrallaan säännöllisesti, esimerkiksi joka toinen viikko tai kerran kuukaudessa. Prosessin alussa yhdessä valmentajan kanssa määritellyt tavoitteet ja asiakkaan toiveet ovat lähtökohtana keskustelulle, mutta ne ovat enemmän suuntaa antavia linjoja, kuin ehdottomia rajoja, koska matkan varrella esim. ongelmien monitahoiset juurisyyt tulevat näkyviin.

Keskusteleminen voi ensikuulemalta vaikuttaa kevyeltä sanahelinältä, mutta se miksi coaching toimii, on juuri keskustelun ja ajatustenvaihdon vaikutusta; keskustelussa ajatukset muotoutuvat puheeksi ja tulevat siten havaituiksi. Parhaimmillaan keskustelusta syntyy oivalluttavaa dialogia. Asiakkaalle coachin kanssa keskustelu tarjoaa mahdollisuuden reflektoida ja haastaa omia ajatuksiaan, ja sitä kautta löytää uusia toimintatapoja ja oivalluksia johtamistyöhön. Joskus oikein ajoitettu lyhytkin keskustelu voi olla käännekohta oman uran suuntaamisessa. Ehkä itsekin johtavassa tehtävässä työskennellyt coach voi olla myös mentori asiakkaalleen ja tarjota hänelle itse toimivaksi kokemiaan ratkaisuehdotuksia esimiestyöskentelyyn. Tarkoitus ei ole kuitenkaan, että valmentaja tarjoaisi valmiita ratkaisuja, vaan asiakas tekee viime kädessä omat ratkaisunsa.

Toimiiko coaching? Lyhyt prosessi voi sysätä kauaskantoisiin vaikutuksiin

Uuden oppiminen on tulevaisuuteen investoimista – tämä pätee organisaatioihin ja yksilöihin. Coachingin arvoa ei voi suoraan mitata ROI (Return of Investment) -ajattelumallin mukaisesti, mutta sen ei pitäisikään olla avainasemassa silloin, kun harkitaan prosessin aloittamista. Coaching kestää suhteellisen lyhyen aikaa, kun ajatellaan henkilöä, joka voi toimia tai olla jo toiminut esimiestehtävässä useita vuosia – tai jopa vuosikymmeniä. Oikein ajoitetulla lyhyelläkin keskusteluprosessilla voi kuitenkin olla ratkaiseva vipuvaikutus esimerkiksi uran käännekohdissa.

Cochingia on eri muodoissaan sovellettu suhteellisen pitkään, vaikka sen tutkimus organisaatiokontekstissa on varsin nuorta; ensimmäiset suomalaiset coachingin eli henkilökohtaisen yksilövalmennuksen tutkimukset julkaistiin 2000-luvun alussa. Tutkimuksissa on osoitettu coachingilla olevan monia myönteisiä vaikutuksia: sen on osoitettu parantavan tavoitteellisuutta, vahvistavan resilienssiä, myönteisyyttä, minäpystyvyyttä ja työhyvinvointia sekä vähentävän stressiä, masennusoireita ja kielteisyyttä. Laajassa meta-analyysissä havaittiin sen vahvistavan selviytymistä, hallintaa ja tavoitteellista itsesäätelyä. Johtamistyön tueksi järjestetty coaching aktivoi tietoisen johtajuusidentiteetin kehittymistä ja oman johtajuuden vahvuuksien, merkitysten, arvojen ja motivaatiopohjan tunnistamista sekä myönteisen identifikaation eli samastumisen oivaltamista.

Tutkimuksissa on osoitettu coachingilla olevan monia myönteisiä vaikutuksia: sen on osoitettu parantavan tavoitteellisuutta, vahvistavan resilienssiä, myönteisyyttä, minäpystyvyyttä ja työhyvinvointia sekä vähentävän stressiä, masennusoireita ja kielteisyyttä.

Organisaation kannalta onnistunut myönteinen samastuminen ennakoi pysyvyyttä ja mm. myönteiseen esimerkkiin ja luottamukseen perustuvaa johtajuutta. Coachingin positiiviset vaikutukset eivät välttämättä ilmene heti prosessin aikana, vaan ajatukset jatkavat muotoutumistaan ja uusia oivalluksia syntyy vielä pitkään prosessin päättymisen jälkeen. Jälkeenpäin voi olla vaikeaa sanoa, mikä ajatus on syntynyt juuri coachingin vaikutuksesta, mutta on kuitenkin ilmeistä, että coachin kanssa keskustelu on toiminut katalysaattorina asiakkaan ajatusprosesseille. Uutta luovat ajatukset ovat mittaamattoman arvokkaita, ja niitä voidaan jalostaa yhdessä asiakkaan organisaation muiden jäsenten kanssa uskomattoman hedelmällisiin lopputuloksiin.

Puolueetonta tukea ja resilienssiä uudistumiseen

Uudistumiseen tähtäävät organisaatiomuutokset ovat arkipäivää, mutta usein ne kuormittavat yksilöä ja yhteisöjä lisääntyvän työmäärän, tiukkojen aikataulujen ja niistä seuraavien yhteisöjännitteiden vuoksi. Coachingia voi hyödyntää myös muutostilanteissa ylläpitämään resilisenssiä ja uudistamaan johtamisen toimintatapoja, kuten huomattiin erään keskisuuren yrityksen organisaatiomuutoksen yhteydessä. Työntekijöiden toimenkuvia ja koko organisaation toimintatapoja muutettiin. Yrityksen ylimpään johtoon kuuluva esimies kävi läpi coaching-prosessin organisaatiomuutoksen aikana. Coachin kanssa käytyjen keskustelujen anti tälle johtajalle oli se, että hän huomasi ottaneensa liikaa vastuuta asioista, joita hän olisi voinut delegoida muillekin. Hän muutti toimintaansa ja osallisti aiempaa aktiivisemmin henkilöstöä mukaan päätöksentekoon ja uudistuksen käytännön järjestelyihin, sekä purki turhan byrokraattiseksi koettuja toimintatapoja. Mahdollisuus vaikuttaa omaa työtä koskeviin asioihin lisäsi työntekijöiden tyytyväisyyttä ja vähensi vastarintaa organisaatiomuutosta kohtaan johtajan delegoinnin myötä, jolloin syntyi win-win-win hyötyjä kaikille eri osapuolille. Lisäksi johtajan myönteiset oivallukset ja hyvinvointi välittyivät toiveikkuutena, pystyvyytenä ja luottamusta vahvistavana toimintana työyhteisöön.

Kirjoittajat:

KTM Maiju Jalkanen on Itä-Suomen yliopiston alumni, jonka coachingia käsittelevä pro gradu hyväksyttiin v. 2020.

PsT Pauli Kallio on työn ja organisaatioiden erikoispsykologi, joka valmentaa johtajia Itä-Suomen yliopiston johtamiskoulutuksissa ja valmennuspalveluissa. Hän teki Suomen ensimmäisiin lukeutuvan johtajan coaching-prosessia käsittelevän tutkimuksen v. 2005, jota jatkoi johtajaidentiteettiä tarkastelevassa väitöstutkimuksessaan v.2014.

Lue lisää coachingista täältä:

Grant et al, 2008. Executive coaching enhances goal attainment, resilience and workplace well-being: a randomised controlled study.

Jalkanen, M. 2020. Coaching as a supportive measure to leadership identity building. Itä-Suomen yliopisto.

Jatkuvan oppimisen keskuksen Coaching by Walking -valmennuspalvelu

Kahn, M. 2014. Coaching on the Axis: Working with Complexity in Business and Executive Coaching. Karnac Books.

Kallio, P. 2006. Johtamisen ohjaus vuorovaikutuksena. Esimiesvalmennuksen ohjauskeskustelun rakentuminen diskursiivisena prosessina. Joensuun yliopiston psykologian tutkimuksia 24.

Kallio, P. 2014. Esimiehen muuttuvat Identiteetit. Narratiivinen tutkimus keskijohdon identiteeteistä ja samastumisesta organisaatiomurroksessa.

Kombarakaran, F. A., Yang, J. A., Baker, M. N., & Fernandes, P. B. 2008. Executive coaching: It works! Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 60(1), 78– 90.

Räsänen, Mikko. 2007. Coaching ja johtajuus: valmentava ote esimiestyössä. Edita.

Theebom et al. 2013. Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context.

Etätyö ja digiteknologia muuttavat radikaalisti johtamista.

Kuva: Pauli Kallio

Suomi harppasi vauhdikkaasti digiavusteiseen etätyöhön. Digiteknologia on jo vuosien ajan radikaalisti muuttanut työn luonnetta ja vaikuttanut johtamiseen erilaisissa etäyhteyksien varassa toimivissa yhteisöissä. Olemme jo saaneet paljon etätyöhön ja etäjohtamiseen liittyviä käytännön vinkkejä ja jaettuja havaintoja arkityön kokemuksista. Minua alkoi kiinnostaa, millaista tutkimustietoa löytyy uuden teknologian muovaamien etätiimien johtamisesta. Löysin Lindsay Larsonin ja Leslie DeChurchin tuoreen artikkelin, jossa kirjoittajat hahmottelevat neljä näkökulmaa johtamisen ja uuden tiimiteknologian väliseen vuorovaikutukseen. Teknologia tiimikontekstina määrittää johtamisen tärkeitä tilannetekijöitä – mahdollisuuksia ja rajoituksia. Toiseksi tekniikka, tiimityö ja johtaminen ovat vastavuoroisessa riippuvuusuhteessa ja avaavat uusia mahdollisuuksia yhteistyöhön. Kolmantena näkökulmana on digitaalisten välineiden ja alustojen innovatiiviset mahdollisuudet. Neljäs näkökulma visioi tilanteen, jossa tekniikka on tiimin suorituskykyyn vaikuttava tiimin jäsen. Olen kääntäen lainannut artikkelissa esitettyjä näkemyksiä ja tutkimustuloksia tähän blogiin, alkuperäinen lähde on tekstin lopussa.

Teknologisen kehityksen myötä monet ovat siirtyneet työpaikkoihin löyhästi sidoksissa oleviksi virtuaalisiksi etätyöntekijöiksi. Yleisin ryhmä tällä hetkellä on tietotyötä tekevä asiantuntija, mutta myös älykkäät digitaaliset parvet, vertaisryhmät, salamatiimit/flash teams, sekä ihmisen ja robotin muodostamat tiimit yleistyvät.  Kehitys on johtanut keikkatalouteen, jossa yksityishenkilöt myyvät palvelujaan suoraan kansallisille tai globaaleille markkinoille. Suomessakin tunnemme hyvin Über-taksit ja Airbnb:n kaltaiset alustat. Globaaleilla työmarkkinoilla esimerkiksi Upwork on alusta, jonka kautta yritykset voivat palkata freelancereita suorittamaan erikoisosaamista vaativaa työtä. Upworkin verkossa yksilöt voivat organisoitua virtuaaliryhmiksi tai joustavasti koordinoiduiksi toimintaverkoiksi, CAANeiksi.

Teknologian siivittämä radikaali muutos heijastuu väistämättä myös johtamiseen. Tiimit käyttävät pitkälle viritettyjä teknisiä välineitä – perusviestintä- ja videoneuvottelujärjestelmiin on kytketty yrityksen sosiaalinen media (esim. Slack, GroupMe) ja yhteistyöhön perustuvat sovellukset (esim. Google Drive, Microsoft Teams). Tekninen kehitys on vauhdittanut etätyötä ja yhä useamman ihmisen liittyminen yhteistyöverkostoihin antaa mahdollisuuden skaalautua yhä suuremmiksi verkostoiksi.

Teknologiat luovat myös uudenlaisia ​​tiimin jäseniä. Vaikka ryhmien perusmäärittelyt alkavat ”kahdella tai useammalla yksilöllä”, digitaaliaika saa pohtimaan ryhmän jäsenen käsitettä. Robotit ja keinoäly muistuttavat jo itsenäisiä tiimin jäseniä. Ne ovat jo pitkään korvanneet ihmisiä mm. teollisessa tuotannossa, sen lisäksi ne ovat piankin itseohjautuvia ihmisten kanssa työskenteleviä olentoja.

Johtamisella on olennainen merkitys virtuaalitiimin toiminnassa

Virtuaalitiimin johtaja voi auttaa ratkaisemaan virtuaalisuuden aiheuttamia haasteita monin eri tavoin. Tutkimukset ovat osoittaneet, että johtajilla on erittäin tärkeä merkitys myönteisen tiimivuorovaikutuksen kannustamisessa ja kielteisen ryhmävuorovaikutuksen ehkäisemisessä. Virtuaalitiimin johtaja auttaa luomaan keskinäisen viestinnän ja toiminnan koordinoimisen normeja, jotka luovat selkeyttä yhteistyöhön. Selkeä viestintä lisää luottamusta. Korkealaatuisen henkilökohtaisen viestinnän on myös osoitettu ennakoivan virtuaalitiimin johtajaksi kasvamista. Tiimin jäsenten välistä vuorovaikutusta vahvistava johtaja lisää koheesiota ja selkeyttä virtuaalitiimiin. Johtajat voivat myös auttaa selviytymään virtuaalisen ryhmäytymisen haasteista kehittämällä psykologista turvallisuutta tiimin jäsenten keskuudessa. Psykologinen turvallisuus merkitsee jaettua käsitystä hallitusta riskinotosta, jolloin esimerkiksi tehdyt virheet hyväksytään oppimisen lähteiksi. Korkean psykologisen turvallisuuden tason on osoitettu auttavan lieventämään virtuaalitiimien työskentelemisen ja johtamisen haasteita, esimerkiksi monipuolinen vuorovaikutus ja koordinaatio sujuvat paremmin psykologisesti turvallisessa ympäristössä. Jotkut johtamistyylit näyttävät tehostavan yhteistyötä virtuaalitiimeissä. Esimerkiksi transformationaalisen johtamistavan on osoitettu liittyvän korkeampaan tiimin suorituskykyyn, tyytyväisyyteen ja ryhmämotivaatioon.

Ehdotuksia etätyön johtamiseen

Edellä esitetyistä näkökulmista käsin voidaan tunnistaa erilaisia keinoja tiimin organisoitumiseen ja virtuaalitiimin johtamiseen. 

  1. Johtamisen on vastattava virtuaalitiimien kohtaamiin emotionaalisiin ja kognitiivisiin haasteisiin, joita syntyy etäyhteyksiin siirryttäessä mm. digitaalisten välineiden ja ryhmien monimuotoisuuden vuoksi. Johtaja voi muokata teknologiakäytäntöjä edistääkseen toiminnallisten tunne- ja kognitiivisten tilojen ja ryhmäprosessien kehittymistä. Erityisesti jaettujen johtamistapojen suuntaan kehitetyt käytännöt näyttävät vahvistavan tiimin toimintaa.
  2. Johtaja voi hyödyntää erilaisia digitalisoituja ryhmäharjoituksia ja tekniikoita edistääkseen ryhmäytymistä ja yhteistoimintaa. Luovia ryhmäharjoituksia voidaan käyttää myös tiimin tavoitemäärittelyssä, toiminnan rajaamisessa, tiiminjäsenten tehtävien ja roolien määrittelemisessä sekä toiminnan arvioimisessa.
  3. Digitekniikka voi muovata tiimissä kehittyviä johtamisrakenteita ja vaikuttaa myös tiiminjäsenten väliseen vuorovaikutukseen, yhteistoimintaan ja siihen, kenestä tulee tiiminjohtaja. Sujuvan vuorovaikutuksen varmistaminen monimuotoisessa virtuaalitiimissä on erityisen tärkeää.
  4. Tiimin johtamisessa on huolehdittava toimivasta tunneilmastosta ja tiedollisista edellytyksistä, joilla ihmisten ja teknologian välinen yhteistyö organisoituu tehokkaaksi toiminnaksi. Tiiminjohtajan on varmistettava, että tiimin jäsenillä on yhteinen käsitys teknologian rajoituksista ja toiminnan kokonaishallinnasta.

Johtaja voi auttaa etätyöntekijöitä selviytymään virtuaalisuuden haasteista kannustamalla myönteistä, sosiaalisesti suuntautunutta vuorovaikutusta, joka auttaa luomaan luottamusta ja yhteenkuuluvuutta virtuaaliyhteisössä. Johtaja luo psykologista turvallisuutta auttamalla viestinnässä ja koordinoinnissa. Yhdessä nämä tuottavat tiimin tarpeisiin osuvaa johtamista silloin, kun työyhteisön jäsenet työskentelevät etäyhteydessä pääosin digitaalitekniikan avulla.

Organisaatioiden rakentaessa toimintaa virtuaalitiimeissä niiden on luotettava yhä enemmän epävirallisiin suhteisiin ja vähemmän muodolliseen hierarkiaan. Johtamisessa korostuu suhteiden rakentamisen ja sosioemotionaalisten tilojen tunnistaminen.  Johtamisen kehittämisen haasteet painottuvat sosiaalisen pääoman rakentamiseen, suhdeosaamiseen ja kykyyn hyödyntää sosiaalista tietoisuutta ja digitaalisen ympäristön edellyttämiä vuorovaikutustaitoja.

Pauli Kallio

Pauli Kallio, PsT, työn ja organisaatioiden erikoispsykologi

Lähteet:

Larson, L. & DeChurch, L.A. (2020): Leading teams in the digital age: Four perspectives on technology and what they mean for leading teams. The Leadership Quarterly, 31: (1)

Gibson and Gibbs, (2006): Unpacking the concept of virtuality: The effects of geographic dispersion, electronic dependence, dynamic structure, and national diversity on team innovation. Administrative Science Quarterly, 51 (3)

Gilson et al., (2015): L.L. Gilson, M.T. Maynard, N.C. Jones Young, M. Vartiainen, M. Hakonen: Virtual teams research: 10 years, 10 themes, and 10 opportunities. Journal of Management, 41 (5)

Malhotra et al., (2007): A. Malhotra, A. Majchrzak, B. Rosen: Leading virtual teams. Academy of Management Perspectives, 21 (1) (2007)

Marlow et al., (2017): S.L. Marlow, C.N. Lacerenza, E. Salas: Communication in virtual teams: A conceptual framework and research agenda. Human Resource Management Review, 27 (4) (2017)

Wakefield et al., (2008): R.L. Wakefield, D.E. Leidner, G. Garrison. Research note—A model of conflict, leadership, and performance in virtual teams. Information Systems Research, 19 (4)

Miten johtaja voi lisätä luottamusta ja vähentää stressiä COVID-19-pandemian aikana?

Photo by Robert Metz on Unsplash

Miten johtaa äkillisessä murroksessa, kun tulevaisuus on sumun peitossa? Onko luottamuksen ja toiveikkuuden ylläpitäminen mahdollista ja jos on, niin millä tavoin? Aloin etsiä tietoa ja taustatutkimuksia kriisissä johtamisen psykologisista ilmiöistä. Löysin APA:n artikkelin aiheesta, jonka olen tähän kääntäen lainannut. Alkuperäiset lähteet löytyvät kirjoituksen lopusta.

Ihmiset odottavat johtajilta neuvoja siitä, mitä tehdä, mitä odottaa ja miten toimia. Epävarmoina ja ennakoimattomina aikoina vahvan, rauhallisen ja luotettavan johtamisen tarve on tärkeämpi kuin koskaan.Psykologiset tutkimukset osoittavat useita tapoja, joilla johtajat – olivatpa he sitten julkisen sektorin johtajia, yritysjohtajia, opettajia tai vanhempia – voivat viestintää parantamalla lisätä luottamusta ja vähentää stressiä.

Hallitse oma stressisi, koska se tarttuu

Ihmiset odottavat johtajien olevan rauhallisia ja tietoisia päätöksissään ja toimissaan. Kriisitilanteissa heitä seurataan entistä tarkemmin. Siksi stressaaviin tapahtumiin erittäin tunnepitoisesti reagoivat johtajat voivat omalla reagoinnillaan lisätä muiden ihmisten stressiä ja ahdistusta. Johtaja voi hallita stressiä rauhoittamalla ja hidastamalla, arvioimalla stressiä ja pyrkimällä ymmärtämän tunnereaktioidensa aiheuttajia. Jopa äkillisen ja voimakkaan kriisin tilanteessa johtajan on pidettävä taukoja nollatakseen ja keskittyäkseen uudelleen.

Jaa tietoa, myötätuntoa ja optimismia

Johtajan tulisi tunnistaa ymmärtää ja hyväksyä ihmisten kokemaa epävarmuutta ja ahdistusta. Ihmiset reagoivat kuormitukseen yksilöllisesti – se mikä stressaa toista, voi toisesta tuntua normaalilta elämänmenolta. Tämä on erityisen tärkeää huomata silloin, kun johtaja kertoo suurista, todennäköisesti stressiä lisäävistä päätöksistä, kuten työpaikan sulkemisesta tai työajan lyhentämisestä. Tällöin on tunnistettava, että ihmiset tarvitsevat johtajiaan tuomaan heille toivoa ja hallinnan tunnetta. Hallinnan menetys voi lisätä avuttomuutta ja lamata toimintakykyä. Johtajan tulisi kertoa selkeästi ja käytännöllisesti, miten ihmiset voivat osallistua ja päästä eteenpäin. Käytännön toimet ja rutiinit auttavat hallitsemaan stressiä, purkamaan huolenaiheita ja lisäämään toiveikkuutta.

Rakenna luottamusta luotettavuudella

Uskottavuus on yhdistelmä asiantuntemusta ja luotettavuutta. Johtaja saavuttaa uskottavuuden osoittamalla ymmärtävänsä tilanteen riskit ja seuraukset. Johtajan ei kuitenkaan pidä odottaa tietävänsä kaikkia vastauksia. Luotettava johtaja myöntää, kun ei tiedä ja voi etsiä tai jakaa vastaamisvuoroja muille asiantuntijoille.

Johdonmukainen rehellisyys ja avoimuus lisäävät arvostusta

Luottamuksen ja yhteisöllisyyden lisäämiseksi johtajan on uskallettava kertoa vaikeatkin uutiset selkeästi, suorasti ja varoa tuottamasta väärinkäsityksiä siitä, että kaikki on hyvin. Tehokas johtaja ei piilota huonoja uutisia, koska ne pysyvät harvoin piilossa. Hyvä johtaja ei myöskään piilottele isompiensa takana tai vetäydy näkymättömiin. Johtajan uskottavuus murenee nopeasti, jos hän ei jaa kaikkia tosiasioita tai välttelee niiden kohtaamista. Tällainen johtaminen lisää helposti paniikkia ja ylikuormitusta työyhteisössä ja lopulta ihmiset hylkäävät epäluotettavaksi arvioimansa johtajan.

Viestitä säännöllisesti

Epävarmuuden hallintaa voi tukea säännöllisellä viestinnällä, jota ihmiset voivat luottavaisina odottaa. Ihmiset ovat taipuvaisia ​​ajattelemaan pahinta mahdollista tilannetta, jos viestintä hiljenee tai lakkaa kokonaan.

Järjestä keskustelufoorumeita

Ihmisillä on kysymyksiä ja ehdotuksia myös kriisitilanteissa, osallistuminen ja kuulluksi tuleminen on tärkeä inhimillinen perustarve. Johtaja vahvistaa luottamusta järjestämällä tarkoituksenmukaisen kanavan kysymyksille, ehdotuksille ja vastauksille, vaikka hän ei itse kaikkiin kysymyksiin voisikaan vastata. Vertaisvinkkaus on loistava tapa jakaa tietoa, käytännöllisiä keinoja ja vahvistaa yhteisöllisyyttä myös etätyön aikana.

Olet esimerkki

Johtaja on aina roolimalli ja näyttää esimerkkiä erityisesti tilanteissa, joissa ihmiset ovat epävarmoja siitä, miten heidän tulisi toimia ja käyttäytyä. Johtajan on näytettävä suuntaa ja mentävä ensin upottavan suon yli. Ihmiset seuraavat herkemmin johtajan toimintaa ja sanatonta viestintää kuin puhuttuja tai kirjallisia viestejä. Siksi johtajan on toimittava johdonmukaisesti sen suhteen, miten hän viestittää asioita ja pyytää muilta. Johtajan on ensimmäisenä omaksuttava uudet toimintaohjeet ja muutokset. Jos hänen on itse vaikea hyväksyä niitä, hänen on selvitettävä oma sisäistämisprosessinsa voidakseen uskottavasti välittää ohjeet ja vaikeat uutiset omille työntekijöilleen. He seuraavat arvostamiensa johtajiensa esimerkkiä. Arvostus rakentuu keskinäisen luottamuksen, runsaan vuorovaikutuksen ja johdonmukaisen rehellisyyden yhteisvaikutuksena.

Pauli Kallio

PsT, Työn ja organisaatioiden erikoispsykologi

Lähteet:

Monitilatyöympäristöön muuttaminen merkitsee myös mielentilan muutosta.

Itä-Suomen yliopiston koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate muutti uusiin monitoimitiloihin lähes vuosi sitten, joten on sopiva hetki tuumailla muutokseen liittyviä kokemuksia ja havaintoja. Tavaroiden muuton jälkeen on ollut vuorossa oman työn ja yhteispelin muotoileminen uusiin tiloihin. Olemme hakeneet itselle sopivaa yksilöllistä työskentelytapaa uudessa ympäristössä, minäkin ajattelin kokeilevani jokaista mahdollista työpistettä puolen vuoden sisällä. Huomasin kuitenkin sen olevan haastavaa, sillä laskin että meillä on yli 100 tuolia istahdettavaksi. Oivalsin että tilojen toiminnallisuuden ohella on erittäin tärkeää käsitellä myös sosiaalisen ja psyykkisen työympäristön muutosta. Muutto ei pääty tavaroiden sisään kantamiseen vaan jatkuu yhteistyön tapojen muotoiluna ja yksilön mielensisäisinä prosesseina. Tila muuttaa myös työntekemisen kulttuuria, kuten työkaveri Seija oivalsi:

”Nyt on harjoiteltu sitä, miten monitilaympäristössä voidaan tehdä tuttuja töitä toisin. Mutta näyttää siltä, että siinä kohdassa isoin selätettävä ei olekaan uusi tilaratkaisu, vaan se että uusissa tiloissa tehdään töitä vanhalla tavalla. Siitä syntyy se kitka, mitä edelleen podetaan. Toisin sanoen: näihin tiloihin pitääkin työ tuunata erilaiseksi kuin se oli vuosikausitiloissa. Olen samaa mieltä siitä, että nyt pitäisi vaan puhua, puhua ja puhua, jotta mikään ei jäisi käsittelemättä ja mielet olisivat avoimia uudenlaiseen työn muotoutumiseen.” 

Mistä olisi hyvä puhua? Kaikesta mahdollisesta – työpöytien ja tuolien järjestämisestä, säilytystiloista, roskakorin paikasta, tilavarausten pelisäännöistä ja viime kädessä arvopäivityksistä ja arjen työhyveistä. Miten yksityisyys ja oman tilan tarve otetaan huomioon, millaisia mahdollisuuksia yhteiseen ideointiin? Missä voi puhua, missä on voitava keskittyä hiljaiseen työhön, mihin voi vetäytyä? Onko taukoliikunnalle tilaa ja välineitä?

On tärkeää luoda edellytykset keskittymistä vaativien töiden tekemiseen ja ehkäistä keskeytyksiä. Toisin sanon varmistaa työrauha. Työn intensiivistyminen merkitsee kasvavia vaatimuksia keskittymiselle. Tiedämme että keskeytykset häiritsevät eniten juuri pitkäkestoista, intensiivistä keskittymistä edellyttäviä tehtäviä. Keskeytykset haukkaavat ajan ohella myös ison palan psyykkistä energiaa, joka tarvitaan ajatusten palauttamiseen ja voi toisaalta merkitä henkisen prosessin uudelleen aloittamista. Henkisen työn tallentaminen ja palauttaminen ei ole yhtä helppoa kuin tiedostojen muokkaaminen. Henkisiä varmuuskopioita ei juuri ole.

Asiakastyössä myös tietosuojan varmistaminen on tärkeää: vastaanottotilojen äänieristys ja näkösuoja korostuvat sitä enemmän, mitä luottamuksellisimpia asioita käsitellään, kuten esimerkiksi ohjaus- tai terapiatyössä tapahtuu. Tietosuoja voi vaarantua myös siten, että monitoimitilassa tietokoneen ruudulla on näkyvissä henkilökohtaisia tietoja työntekijän niitä käsitellessä tai siten, että avotilassa alkanut puhelinkeskustelu kantautuu sivullisille.

Monitilatoimisto ei ole avokonttori – mistä monitilatyöympäristön konsepti syntyi?

Yleensä työympäristöjen muutostrendien ajureina on muuttuvan työn tarpeisiin vastaaminen. Monitilatoimisto on tietotyön murrokseen liittyvä, alun perin monipaikkaisen ja liikkuvan tietotyön tarpeisiin kehitetty tilakonsepti, jolla on pyritty ratkaisemaan perinteisten avotoimistojen ongelmia.

Muunneltavassa modernissa monitilatoimistossa on tarjolla erilaisiin työtehtäviin soveltuvia tiloja: rauhallisia tiloja keskittymistä vaativille töille, hiljaisia vetäytymistiloja, asiakastiloja, yhteistyöhön ja neuvotteluihin soveltuvia tiloja sekä erilaisia julkisia kohtaamispaikkoja. Tilat ovat usein nimeämättömiä, jolloin työtiloja varataan päivittäisten työtehtävien mukaan. Tämä näyttää toimivan silloin, kun tiloja on riittävästi ja henkilöstöä on työmatkoilla, etätyössä tai muuten poissa työpaikalta. Tämä on mielentilan muutto ”minun huoneesta meidän taloon”. Yhteisöllisyyttä korostaviin tiloihin voidaan rakentaa kodinomaisuutta vaikkapa työolohuoneeksi nimetyn yhteistilan tai yhteisten taukoaskareiden ja liikunnan kautta.

Tilamuutoksen tulisi lähteä työn ja asiakkaiden tarpeista käsin.

Erilaisten toimitilavirtausten riskinä on konseptien kritiikitön kopiointi sellaisiinkin työympäristöihin, joissa jokin muu vaihtoehto olisi sopivampi. Rauhallisia yksilötyöhuoneita tarvitaan edelleen, jos työ edellyttää jatkuvaa keskittymistä. Vastaavasti yksilöpainotteista vastaanottotyötä tekevässä organisaatiossa on viisainta varmistaa rauhallisten, asiakkaan tietosuojan ja yksityisyyden takaavien tilojen riittävyys. Jatkuvaa asiakastyötä tekeviä työntekijöitä ei pitäisi juoksuttaa toimitiloissa kulloinkin vapaana olevaa työtilaa etsimässä, vaan varata heille nimettyjä pysyviä tiloja. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että tilaa hallinnoi yksi työntekijä kerrallaan. Jos tilojen käyttöastetta halutaan nostaa ja käyttöä tehostaa, niin silloin kannattaa harkita työvuorojen porrastamista asiakaskysynnän mukaan.

Työtilojen omistaminen ja kunnossapitäminen on koko ajan kalliimpaa, siksi monilla työpaikoilla pyritään hillitsemään tilakustannuksia. Seinät maksavat, jolloin niiden kustannuksissa pyritään säästämään. Muuntuvien monitilatoimistojen rakentaminen tulisi kuitenkin lähteä ensisijaisesti työn tarpeista käsin, tulevaisuutta ennakoiden eikä ainakaan ensisijaisesti säästösyistä.

Työtilat säätelevät hyvinvointia – hyvinvoiva työyhteisö tekee parhaat tulokset.

Työtila vaikuttaa suoraan ihmisten terveyteen, hyvinvointiin ja työsuoritukseen. Virpi Ruohomäki työtovereineen kehitti työtilojen suunnitteluun henkilöstön hyvinvointia edistävän lähestymistavan, joka pohjautuu sosiotekniseen systeemisuunnitteluun, oppivan organisaation teorioihin, positiiviseen työpsykologiaan sekä työympäristön hyvinvointi- ja työsuoritusvaikutusten tutkimuksiin. Hyvinvointia edistävä työtila on terveellinen, turvallinen ja esteetön. Se tukee työprosessien sujuvuutta, on hallittava ja kunnioittaa henkilökohtaista tilantarvetta. Hyvä työtila antaa mahdollisuuden työrauhaan ja yksityisyyteen ja tarjoaa valinnan mahdollisuuksia. Se edistää vuorovaikutusta, yhteistyötä ja yhdessä oppimista. Käyttäjälähtöinen ja osallistava tilasuunnittelu vastaa parhaiten muuttuvan, hyvinvointia tukevan työn vaatimuksiin.

Tässä joitakin erityisesti tilojen suunnitteluvaiheeseen liittyviä kysymyksiä: 

  • Miten työn toiminnallinen sujuvuus varmistetaan uusissa tiloissa?
  • Miten vuorovaikutus, yhteispeli ja yhteisoppiminen rakentuvat?
  • Miten työrauha varmistetaan?
  • Entä pitkäkestoiseen intensiiviseen työhön keskittyminen?
  • Millaisia mahdollisuuksia on yksityisyyteen ja oman tilaan?
  • Millaisia edellytyksiä on luottamuksellisiin asiakastapaamisiin?
  • Toimiiko ergonomisuus ja esteettömyys?

Sirolan, Ruohomäen ja Lehtisen v. 2017 julkaistussa tutkimuksessa tarkasteltiin yliopistohenkilöstön kokemuksia uudistuneesta työympäristöstä. Monitilatoimistoon siirtymisen koettiin parantaneen yhteisöllisyyttä ja vuorovaikutusta sekä lisänneen viihtyisyyttä ja tilatehokkuutta. Tulokset vastasivat pitkälti aiempia tutkimustuloksia, joissa monitilatoimistojen myönteisinä puolina on tunnistettu tiedonkulun ja vuorovaikutuksen helppous, yhteisöllisyyden parantuminen sekä tilojen mukavuus ja tyylikkyys. Sen sijaan psykologisia ulottuvuuksia arvioitiin kriittisemmin. Keskeinen kehittämiskohde oli työrauhan parantaminen kuten monissa aiemmissa tutkimuksissa on osoitettu. Sirolan ym. tutkimukseen osallistuneista kolmannes arvioi tilojen tukevan heikosti yksilötehtäviä. Lähes kaksi kolmannesta vastaajista arvioi, että siirtyminen rauhallisempaan paikkaan työskentelemään ei ollut helppoa. Keskittymisen häiriötekijöinä olivat riittämätön äänieristys vetäytymistiloissa, puheäänet läheisissä työpisteissä ja näkökentän liikehavainnot. Tilaratkaisuja suunniteltaessa on em. tutkimukseen mukaan kiinnitettävä erityistä huomiota työrauhaa lisääviin tekijöihin, joilla voidaan tukea työsuoritusta ja jaksamista sekä välttää avoimissa tiloissa mahdollisesti herkemmin syntyviä konflikteja.

Sirolan ym. tutkimuksen tulokset vahvistivat aiempia tutkimustuloksia, joiden mukaan avoin työympäristö vetäytymistiloineen ei tukenut keskittymistä vaativaa akateemista työtä yhtä hyvin kuin huoneratkaisu, josta oli pääsy yhteisiin vuorovaikutuksellisiin tiloihin. Tulosten perusteella myös yksilötyöhuoneiden mahdollisuutta osana uudenlaisia monitilaratkaisuja tulisi harkita intensiivistä ja pitkäjänteistä keskittymistä vaativissa työtehtävissä. Tutkijoiden mukaan tulos saattoi heijastaa neuvottelu- ja vetäytymistilojen riittävyyteen ja saavutettavuuteen sekä niiden äänieristykseen liittyviin puutteisiin kohdistettua kritiikkiä.

Työkulttuuri kasvaa lattiasta ja seinistä

Merkittävä osa em. tutkimuksen vastaajista oli sitä mieltä, että tilojen toimivuutta ei parannettu henkilöstöltä saadun palautteen mukaisesti. Myös useiden muiden tutkijoiden mukaan on yleistä, että työympäristön kehittämisprosessi päätetään liian aikaisin heti käyttäjien muutettua uusiin työtiloihin. Tilojen alkuvaiheen käyttökokemusta voitaisiin hyödyntää tilojen kehittämiseksi ja siten välttää hankalasti korjattavia tekovikoja. Monitilatoimisto ei yksin paranna työn sujumista. Sen lisäksi tarvitaan tilavalintojen vapautta tukevaa tietoteknologiaa. Myös työn tekemisen tapoja on uusittava, sillä aiemmin omissa huoneissa toimivia työtapoja ei sellaisinaan siirtää monitilatoimistoon. Työtapojen uusintaminen onkin yhteisöllisiin suhtautumistapoihin sekä yksilön mielentiloihin ja tunteisiin syvälle ulottuva prosessi, jolle on annettava riittävästi aikaa. Kyse on seinien ja lattian ja katon väliin kasvavan uuden työkulttuurin rakentamisesta. Tarvitaan runsaasti vuoropuhelua yhteistyön ja toiminnan organisoitumisesta uusissa tiloissa.  Uuden työkulttuurin tärkeitä tekijöitä on myös muuttopäivän jälkeen jatkuva tila- ja käyttösuunnittelu sekä yhteisesti sovitut pelisäännöt toimintaa ohjaamaan.

Pauli Kallio

Lähteitä & luettavaa:

Bakke, J.W. (2007) A Nordic guide to workplace design (DEKAR). Oslo, Nordic Innovation Center. http://norden.diva-portal.org/smash/get/diva2:707118/FULLTEXT01.pdf. Luettu 6.3.2020.

Haapamäki, J., Hietanen, P., Mikkonen, V., Nenonen, S…. Vuorela, M. (2011). Käyttäjälähtöiset tilat. uutta ajattelua tilojen suunnitteluun. Helsinki: Tekesin julkaisu 12/2011.

Ruohomäki, V., Lahtinen, M., Joutsiniemi, A., Tuominen, P. & Airaksinen, M. (2015b). Human & Green toimintamalli sisäympäristöjen kehittämiseen. SIY-raportti, 33 (s- 155-160). Aalto yliopisto ja Sisäilmayhdistys.

Sirola, P., Ruohomäki, V. & Lahtinen, M. (2017) Yliopiston henkilöstön työn sisällöt ja kokemukset uudistuneesta työympäristöstä. Psykologia 52 (01) 2017.

Monisärmäistä muutosjohtamista

Kuva: Pauli Kallio

Osallistuin henkilöstöalan tapahtumaan, jossa jokaisen puhujan esityksessä toistui yhteinen teema: organisaatioiden monisyinen muutos. Puhujien erilaisia näkökulmia ja kertomuksia kuunnellessani jäin kuitenkin pohtimaan, mistä puhumme kun puhumme muutoksesta. Oivalsin että paljon riippuu yksilöiden muutokseen liittämistä merkityksistä, ymmärryksestä ja muutoksen kielestä, tavoista joilla muutoksesta puhutaan. 

Muutos on tapahtumista. 

Organisaatiot ovat jatkuvassa liikkeessä, tulossa jostakin ja siirtymässä johonkin. Nopeiden muutosten keskellä on luonnollista kaivata pysähtymistä, tasapainoa ja eheyttä. Usein muutokseen liittyy kuitenkin kuormittumisen kokemus. Muutosrytmi hengästyttäää ja siihen tarvittava happi loppuu toisiaan seuraavien muutosten pyörteissä. Tämä voi johtaa aktiiviseen tai passiiviseen vastustukseen, esimerkiksi Peter Fleming ja Graham Sewell Kunnon sotamies Svejkin mukaan svejkismiksi määrittelemään vastarintaan. 

Muutosprosessi voidaan nimetä ja sanoittaa monella eri tavoin, siksi se on myös kielellisesti tuotettua. Organisaatiomuutokseen voidaan liittää monenlaisia merkityksiä ja metaforia: korjaaminen, kehittäminen, kehkeytyminen, siirtymä, murros tai muodonmuutos eli transformaatio. Muutoksen nimeäminen vaikuttaa suoraan myös siihen, miten se yhteisesti ymmärretään ja miten siihen tapahtumisena suhtaudutaan. Muutos voidaan mieltää hallittavana tai hallitsemattomana. Jos muutos tulkitaan luonnonvoiman kaltaisena, silloin saattaa seurata passiivinen sopeutuminen, lamaantuminen tai uhriutuminen. Jos taas muutos ymmärretään uusiutumisena tai kasvamiseen liittyvänä muodonmuutoksena, se on yhteisesti hyväksyttävissä ja siirtyy myös toiminnaksi.

Transformaatio jatkuvana muodonmuutoksena.

Jatkuva hallittu muuntuminen kohti uutta on nimetty transformaatioksi, siirtymiseksi  olotilasta toiseen siten kuin esimerkiksi perhosen toukka koteloituu ja kotelosta kuoriutuessaan levittää siipensä ja lähtee lentoon. Organisaation näkökulmasta tällainen muodonmuutos liittyy usein koko toimialan muutokseen. Näiden virittäjiksi on nimetty mm. digitalisaatio, talouden tai politiikan muutokset. Esimerkiksi äskettäinen postilakko sysäsi sadat yritykset siirtymään verkkolaskuihin poliittisista seurauksista puhumattakaan. Tämä merkitsee sellaista siirtymää, josta ei enää ole paluuta entiseen.

Muutoksen hallinta on hankalaa monien ennakoimattomien tekijöiden ja äkillisten ulkoisten olosuhdemuutosten vuoksi.  Parhainkaan suunnittelu, osallistaminen ja sitoutuminen eivät välttämättä takaa tavoiteltujen uudistusten onnistumista, jos tavoitellun uudistumisen suunnasta tai toteuttamisen tavoista uupuu riittävä yhteisymmärrys. Joskus kehittämisen yhteydessä saatetaan tuottaa tahattomia uudistuksia ja innovaatioita, esimerkiksi monet tärkeät keksinnöt ovat syntyneet vahingossa, kuten superliima, teflon tai post-it-laput osoittavat.  

Kolme näkökulmaa uudistumiseen.

On ymmärrettävä monisärmäisiä systeemejä ja uusiutumisen kriittisiä tekijöitä. 

Tein kerran pienen kokeilun työpaikkani henkilöstötilaisuudessa, johon minulta oli pyydetty puheenvuoroa ajan hahmottamisesta ja kalenterin hallinnasta. Pyysin osallistujia sulkemaan silmänsä ja arvioimaan yhden minuutin mittaista aikaa ja sen jälkeen nostamaan kätensä ylös. Tilaisuudessa oli noin viisikymmentä työyhteisön jäsentä, joten saattoi olettaa että minuutin arvioimiseen syntyi hajontaa. Ensimmäinen nosti kätensä reilun puolen minuutin kuluttua, viimeinen kun lähes kaksi minuuttia oli vierähtänyt. 

Jos minuutin mittaisen ajan arvioiminen on tällaista, miten voimme päästä yhteisymmärrykseen monimutkaisten muutosten läpiviemisestä? Yksi avain on hyväksyä eri havainnot ja pyrkiä ymmärtämään havaintoa ohjaavia yksilöllisiä tai yhteisöllisiä tekijöitä. Käytännössä tämä tarkoittaa moniäänistä muutosdialogia kunkin yksilön havaintoja ja näkemyksiä kunnioittavan ymmärtämisen pohjalta. On tärkeää tunnistaa ja nimetä erilaisia totuuden tasoja, joita voidaan erottaa ainakin neljä erilaista: 

  • Objektiivinen totuus esiintyy ja sen olemassaolo voidaan osoittaa fyysisesti. Esimerkiksi ajan määrittäminen liittyy vuorokausirytmiin – maan kiertoliikkeeseen, joka on todettavissa päivittäin auringon nousuina ja laskuina.
  • Normatiivinen totuus on yhdessä sovittua totuutta. Ymmärrämme minuutit, sekunnit ja tunnit ajan mittaamisen yksiköiksi.
  • Subjektiivinen totuus on yksilön tulkitsemaa totuutta, minuutti on jollekin lyhyt ja toiselle pitkä aika kuten edellä kuvatussa esimerkissä. Jos jokin aika tuntuu lyhyeltä tai pitkältä siitä seuraa yksilöllinen arvio siitä, mitä kyseisenä aikana on mahdollista saada aikaan.
  •  Monisärmäinen, kompleksinen totuus tunnustaa kaikkien näiden totuuksien paikkansapitävyyden ja keskittyy siihen, mikä tietyllä hetkellä on hyödyllisintä ja mahdollista. Esimerkiksi olemme perjantaina työssä klo 8-16, ja aurinko paistaa enteillen kaunista säätä viikonvaihteeksi. Tuntuu että on hyvä päivä tarttua erilaisiin töihin ja saada niitä valmiiksi ennen vapaapäiviä.

Käsitys neljästä totuuden tasosta auttaa ymmärtämään erilaisia yksilöllisiä, ryhmien, tiimien tai yhteisöjen työhön liittyviä näkökulmia ja hahmotustapoja. Menetelmänä on kysyminen yksilöiden ja ryhmien pyrkiessä:

  • Tunnistamaan samanlaisuuksia ja eroja
  • Löytämään yhteistä perustaa ongelmanratkaisulle ja päätöksenteolle
  • Ymmärtämään toisten näkökulmia ja toimintaa
  • Puhumaan samaa kieltä 

Organisaatioon kätkeytyneen energian voi virittää muutosvoimaksi.

Osuvien kysymysten avulla voidaan tunnistaa organisaatioon kätkeytynyt energia ja vapauttaa se myönteiseksi uudistumisen voimaksi. Kysyminen on tärkeää jokaisessa kohtaamisessa, muutostilanteessa, koska sen avulla voidaan tunnistaa, mikä juuri nyt on mahdollista muuttaa ja mitä siitä on opittavissa. Monisärmäisten, kompleksisten organisaatiosysteemien jatkuvasti kehkeytyvissä ennakoimattomissa olosuhteissa viisas etenemisreitti avautuu kysymisen kautta. Kysyminen on aina myös interventio. Suuntaamme huomiotamme kysymysten avulla ja näemme kenties jotain uutta etsiessämme yhteistä ymmärrystä. Kysymykset siis avaavat ja uudistavat organisaatioiden prosesseja.

Mitä monitahoisempi tilanne, sitä yksinkertaisemmat kysymykset: Mitä tapahtuu? Mihin tämä liittyy? Mitä olisi tehtävä seuraavaksi?

Kysymykset alkavat jossain kohdin tuottaa vastauksia ja uusia kysymyksiä, joiden uudelleen sanoittaminen saattaa irrottaa organisaation muuttumattomuuden matalikolta. On helpottavaa heittää pois tarpeettomaksi käynyttä painolastia, esimerkiksi yhteisiä uskomuksia muuttumisen vaikeudesta tai mahdottomuudesta. Joskus tarvitaan vain uudelleen auki puhuttuja konteksteja, oivalluksia vaihtoehdoista ja valinnoista.. 

Myönteisyyttä luovat muutosmenetelmät. 

Myönteisyys on uudistumisen kannalta oleellisen tärkeää. On helpompi virittäytyä työskentelemään muutosvaiheen läpi, jos uudistumisen hyödyt ja myönteiset mahdollisuudet voi nähdä. Joskus transformaationa tapahtuvaa muutos voi olla lähes huomaamatonta, jolloin on syytä pyrkiä tunnistamaan pienetkin muutosaskeleet ja myönteiset poikkeukset aiempaan. 

Myönteisen organisaatiomuutoksen tueksi on kehitetty erilaisia käytännöllisiä menetelmiä ja välineitä, mm. Työterveyslaitoksen kehittämä menetelmäkäsikirja mielekkääseen organisaatiomuutokseen. Kirjassa esitellyn kyselyn tarkoituksena on selvittää organisaation uudistamisen vaikutusta henkilöstön hyvinvointiin, työn haasteisiin ja voimavaroihin, jolloin työn vaatimuksia, voimavaroja ja hyvinvointia voidaan seurata koko uudistumisprosessin ajan. Näin uudistuminen tulee havaituksi ja dokumentoiduksi prosessin ajan. 

Pauli Kallio

Suositeltavaa lukemista:

Hemerling, J., Dosik, D. ja Rizvi, S. (2015). A Leader’s Guide to “Always-On” Transformation. 

Pahkin, K., Mattila-Holappa, P. ja Leppänen A. (2013). Mielekäs organisaatiomuutos -kyselyn menetelmäkäsikirja.

Johtamistiedon hiljaiset virrat

Jokaisessa työpaikassa on paljon arvokasta kokemustietoa, joka usein kätkeytyy näkyvän tekemisen alle ja yhteispelin sanattomiin kuvioihin. Tiedämme enemmän kuin pystymme kertomaan, mutta miten tätä kätkettyä, mutta toimintaan vaikuttavaa tietoa voisi tehdä näkyväksi ja miten sitä voisi kerätä yhteiseen käyttöön tai miten johtaa tämän tiedon avulla?

Hiljaista tietoa on usein kuvattu yksilölliseksi, jolloin sillä tarkoitetaan sanatonta ja näkymätöntä tietoa. Se voi olla henkilökohtaista, kuten kokemuksen ja kehon tietoa, eräänlaista näppituntumaa. Se voi olla myös taitoa, tai paremminkin näkymätöntä tietoa siitä, miten jokin asia on tehtävä. Entä millaista on yhteinen hiljainen tieto, esimerkiksi jonkin työporukan yhteispeli jossa ei juurikaan puhuta mutta jokainen tietää tehtävänsä? Voisiko se olla yksi osa johtamistietoa, sitä tietoa jota ei löydy raporteista tai järjestelmistä, vaan enemmän tai vähemmän rivien välistä ja numeroiden takaa?

Johtaja sovittaa hiljaista tietoa yhteiseksi tarinaksi

Keskustelin Savon Taimen Oy:n toimitusjohtaja Yrjö Lankisen kanssa johtamisen hiljaisen tiedosta.

yrko_lankinen_savontaimen
Kuva: Savon Taimen Oy /
Yrjö Lankinen

”Yhtiömme työntekijöillä on valtavasti tämän työpaikan erityisolosuhteisiin kehittynyttä hiljaista tietoa, kentällä on paljon sellaista tietoa, jolla tulos tehdään. Johdon tehtävänä on luoda edellytykset ja viedä oma hiljainen tieto heidän käyttöönsä. Näin hiljainen tieto sovitetaan yhteiseksi isoksi tarinaksi.”

Yrjö Lankinen on havainnut, että yrityksen sisäistä hiljaista tietoa saa menemällä työntekijöiden keskelle. ”Työntekijöiltä ja kentältä tuleva hiljainen tieto on mahdollista kerätä vain läheltä ja edestä johtaen”, hän painottaa ja jatkaa: ”Johdon tehtävä on lisäksi haravoida signaaleja monelta eri taholta: markkinoilta, julkisen hallinnon toimista, kilpailijoilta ja jalostaa kaikki hiljainen tieto ja heikot signaalit tulevan toiminnan pohjaksi.” Hänen mukaansa johtajan on hyvin tärkeää keskustella tekemisen suuntaamisesta, perustella laajasti päätöksiä ja pyytää kokeneilta työntekijöiltä arvioita siitä, mikä on mahdollista ja millä edellytyksillä muutoksia ja esimerkiksi investointeja voidaan tehdä. Näin johtamisen hiljainen tieto jalostuu vuoropuhelun kautta näkyväksi tiedoksi ja yrityksen toimintaa ohjaaviksi päätöksiksi.

Tämän näkemyksen soveltaminen voi johtaa vuoropuhelun kautta virtaavaan strategiatyöhön, jossa yksilöiden osaaminen ja tieto osaltaan liittyvät yrityksen strategiaan. Herkkävaistoinen johtaja aistii sanattomat tilanteet ja pystyy toimimaan ennakoivasti niiden mukaan. Tunnistamalla työntekijöiden vahvuuksia voidaan samalla löytää myös uutta virtaa organisaation toimintaan, esimerkiksi erityisosaamiseen rakentuvia tuotteita. Mitä paremmin organisaation koko potentiaali on tiedossa, sitä paremmat lähtökohdat myös strategiatyöllä on.

Hiljaisen tiedon keräämisellä on merkitystä myös sitoutumisen kannalta. Sitoutuminen yhteiseen päämäärään vahvistuu, kun yrityksessä käydään yhdessä keskustelua toiminnan suunnasta ja kunnioitetaan kokemuksen mukanaan tuomaa viisautta. ”Ihmiset voidaan saada tekemään käskyttämällä, mutta sitoutuminen syntyy vain arvostavan vuoropuhelun kautta”, Yrjö Lankinen korostaa. Siksi johtajan on osattava havaita ja nostaa esiin sellaistakin, mitä ei sanota ääneen.

Pauli Kallio